地產央企重組仍然停滯

停滯的四年

地產業務恐怕是央企重組里最難啃的一塊“骨頭”。央企地產業務重組啟動4年，幾乎停滯4年。

2004年6月，國資委發出《關于中央企業房地產業重組有關事項的通報》，決定由中房集團、保利集團、華僑城、招商局和中國建筑工程總公司5家企業牽頭整合中央企業的房地產資源。正式拉開央企房地產整合的大旗。

2005年2月，中房集團以行政劃撥的形式受讓了華能集團旗下總規模高達23億元的房地產業務。這項被譽為“央企重組第一單”的并購給很多人帶來了期望。但之后的情形令人失望，當時191家央企名下的1800億元房地產資產，只有30億元進行了重組。包括中房在內的五家指定企業，在央企房地產輔業資產重組方面并無新的突破。

其中緣由泛泛復雜，一方面是央企之間的利益博弈：中房等企業不愿意接受別人的不良資產；房地產業務發展良好的企業也不愿意將自己的優良資產拱手讓人，另外一方面，當時采取的“行政劃撥”的方式飽受詬病。

“當時采取行政劃撥，被制定為5家央企之外的房地產資源沒有動力參與重組工作。當時如果是股份制的話，可行性無疑將加大?！痹蟹考瘓F董事長孟曉蘇曾對媒體透露。

其實，早在2004年，國資委就曾試圖將一家軍工企業的房地產資產“劃撥”到一家重組主體央企中，但這家軍工企業的上級主管部門提出了需要給予資產收益補償，雙方僵持不下，最終這起重組只能“胎死腹中”。

而且，中房、保利這樣的企業，都有著自身的業務模式及戰略布局，其他央企的房地產資產，拿過來不一定適合公司今后的發展，它們會權衡合并一個企業對自己會有什么樣的影響，會不會找個累贅，會不會和自己子公司的業務形成沖突？

模式的博弈

地產央企整合主要有三種方式：一是賣給國企。如掛牌交易、協議交易、內部劃撥、持股房地產央企等；二是賣給民營或外資，如股權掛牌交易、協議交易等；三是企業所有者、經營者和員工是被轉讓企業參與博弈的三方，交易方式的確定，是博弈最終的結果，體現三方利益的分配。

而對于央企地產的重組，國資委除了“拉郎配”，暫時沒有更好的推進方法。

不過，“拉郎配”實行起來仍然困難重重?！皣Y委要‘拉郎配’，面臨的最大難題估計就是對被整合的房地產資產的評估了，因為目前許多央企其地產輔業資產不良，如果評估過高，整合方難以接受，但評估過低，被整合方勢必反對?！敝袊鐣茖W院經濟研究所微觀經濟研究室主任韓朝華認為。

2006年以來，國資委似乎有意主導保利地產、中建股份、華僑城、招商局等當初確定領頭重組房地產央企先行進行A股IPO或是資產重組。其中保利地產及中建股份、中國中鐵等被確定房地產業務為主營業務的央企先后通過A股IPO。但是要想進一步重組其他央企的房地產資產就得面臨更多的困難了。

而有很多企業為了“逃避”重組，一早就妥善“安置”了自己的房地產業務。2005年10月10日，在國資委第二批圈定8家以地產為主業的央企，以求提速央屬房企的重組步伐的同一天，中遠集團發布公告，將所持的上海中遠三林置業集團有限公司45%的股權作價轉讓給一家注冊于開曼群島的公司SMIL(印尼三林集團下屬企業)，

與中遠房地產做法相似的還有寶鋼。在2005年1月，寶鋼集團與香港嘉華國際集團、日本三菱商事株式會社和東急不動產株式會社合資成立了上海寶地置業有限責任公司，寶鋼集團在新的合資公司中持有41.5%的股權。

南方電網也將自己在云南的兩家房地產企業都通過產權市場進行了轉讓，接盤者為民營房地產企業。