機場競爭模式

2008年T3完工后，首都機場全面實施招投標方式引進商業項目品牌，單獨的商業談判方式被取締，競爭激烈，租金水漲船高，原先年銷售額保底5000萬能收回成本的商戶，現在必須達到至少1億以上的年銷售額才能保底。

上述商戶經理透露，之前，機場收取的租金是年銷售額的30%，現在，已經漲到了35%。

他認為，機場的態度可以概括為，如果機場必須要有咖啡店的話，星巴克是最好了，但是，如果合同到期后，星巴克提出的租金不能達到機場的要求，那機場就會不惜退而求其次。

有近期從T3經過的旅客在微博上留言說，“發現星巴克的店沒有了。原來還覺得這么大的T3才兩家星巴克太少了?！?

該人士稱，這就是首都機場現存的問題。比如在T3航站樓最黃金的商圈，能很容易找到的餐飲有東方既白、漢堡王等。但更為出名的麥當勞、肯德基、吉野家、永和大王等都在偏遠的位置，旅客需要花費一些力氣和時間才能找到。因為一些一線品牌在權衡了預期運營情況后提出的租金低于那些非一線品牌。

結果是，現在通過很高的租金方式，來獲得在首都機場駐店機會的品牌，可能并不是真正在消費者認知度、品牌效果、價格等方面最貼近旅客的品牌。

上述商戶經理認為，機場只從自身短期利潤考慮，忽視了旅客的消費心理，出價高卻不知名的品牌贏得了黃金位置，而像麥當勞這樣的大眾品牌卻待在了角落里，旅客很可能因此不消費，這對機場長期的商業環境并不利。

數字反映的情況是，首都機場在非航空商業業務方面的營收逐年大幅增長。根據首都機場2010年度業績報告，2010年共實現非航空性業務收入人民幣約22億元，較上一年度增長了20.8%。其中，2010年首都機場租金收入約人民幣7.5億元，2009年這一項收入約是6.6億元。

Costa蓄謀已久

Costa這次取代星巴克是有備而來的。

在上海，幾乎每家星巴克旁邊都有一家Costa。作為2006年才進入中國的晚到者，Costa起初是想巧借星巴克來占據消費者心中的地位。而現在，Costa正在中國內地到處跑馬圈地，包括長沙、廣州、深圳等等。Costa已經占據的國門位置還包括上海虹橋機場。

星巴克作為全球第一大咖啡品牌，Costa這樣的后來者，唯有用更高的成本搶占更佳的位置，提出更全面的運營方案，才能與星巴克作長期的較量。

與星巴克所代表的美國咖啡文化不同，Costa源自意大利風格，喜歡帶有歐洲貴族氣息，定位略高于星巴克。與星巴克所倡導的“全球連鎖標準化”也不同，Costa在不同的國家和地區的風格是根據當地的口味和審美來定。

對首都機場來說，Costa帶來的合作方案誠意十足。據悉，Costa的方案包括承諾在門店提供更人性化的杯子、設置更多的電源插座、創造更私密的環境，以及提供更本地化的飲品等等。

Costa中國區營運總監邱子豹曾表示，Costa正派出一隊員工到云南考察，如果條件合適不排除也會進入云南采購。不久前，星巴克宣布在云南投資并運營星巴克全球首個咖啡種植基地。

在未來的3年內，Costa計劃在中國新開250家門店。而在過去的4年，Costa僅開了70家店。

星巴克主席對未來星巴克中國市場的期望是達到1000家店。