與李振福之前強調的團隊 “本土化”不同的是，連筷子都還沒有使用習慣的潘杰寧對中國還十分陌生。而之所以將潘杰寧調到中國，諾華給出了這樣的回復：“隨著中國市場在世界經濟舞臺上的重要性不斷提高，中國市場和諾華其他市場一樣，會有多元化的領導團隊來管理?！?

一位行業人士稱：“中國市場越來越重要，而總部對中國的控制也越來越深入?！?

結構調整

2004年7月，諾華制藥成立了新興市場部門，并在2004年底將諾華制藥中國區從亞太區剝離并入新興市場區，從而成為與亞太區并列的銷售區域。

李振福解釋，從亞太區剝離后，意味著中國區的級別提高了一層，這使得管理上更易操作，在申請全球總部支持的時候也更有優勢。

2005年，諾華中國區升格為直接對瑞士諾華全球總部報告的獨立區域市場。而這一年，李振福對整個諾華中國的業務調整也開始有所動作。

到李振福離開之前，諾華中國已經形成了制藥、疫苗和診斷試劑、山德士、消費者保健四個業務板塊。其中，山德士是諾華的非處方藥，消費者保健板塊囊括了之前的動物保健業務。

2004年至2009年，諾華在中國實現了76％的高投資復合增長率。

這是一個巨大變化的市場。而面對如此巨大的市場，“集權制”的公司運作似乎已經不能“與時俱進”，“分權制”的管理模式開始“擺上臺面”。分權制不僅體現在諾華中國與諾華各個事業部之間，還體現在事業部下面的分公司上。

一位諾華的員工告訴記者，諾華制藥屬于諾華中國的業務板塊。但是，諾華中國與諾華的業務板塊之間不存在垂直領導關系?！爸Z華中國與諾華制藥都需要直接向瑞士總部匯報工作，兩個部門之間是直線與虛線的關系?！?

諾華的另外一位員工也稱，諾華中國相當于辦事處性質，只是協調各個部門之間的關系，各個業務板塊不需要向諾華中國匯報工作。而李振福離開之前就擔任諾華中國區總裁一職。

2010年2月，諾華制藥進行了公司的架構調整，設立了北京、上海、廣州和成都四個分公司，各分公司的財務將要獨立，每個分公司將會有更大的靈活性和決定權。

潘杰寧給出的答案是，諾華制藥進行分公司制已經準備了很長時間，也做了很多準備工作。他并不否認在中國醫療衛生改革的情況下，這個分權制的改革與省級的獨立采購權有關，但是這僅僅是諾華進行分權制時的一個“助力”而已。提高公司的靈活性，才是最終的目的。

中國市場從諾華邊緣到世界第二大市場，團隊從本土化到多元化，公司管理從權力集中到權力下放，都昭示著諾華中國的巨大變化。這種變化與李振福的離開有著怎樣的因果關系，目前尚未有一個明確的答案。

而唯一可以明確的是，剛剛上任的易珉與潘杰寧將會因為李振福的“光輝”業績而面臨巨大壓力，而這種壓力會直接來自于他們匯報工作的瑞士總部。