諾華“換腦”：李振福完美6年落幕

李麗

　　2010年3月12日，諾華發布全球及在華2009年業績。2009年，諾華集團凈銷售額增長11%，達443億美元（以美元計為7%），創下公司歷史紀錄。

這是一份漂亮的“成績單”。

然而，創造了諾華中國2009年漂亮業績的前中國區總裁李振福與北京諾華制藥總裁鄧建民卻匆匆離開諾華中國。迎來的是，諾華制藥大中國區主席的潘杰寧和諾華中國區總裁的易珉。

在諾華2009年底的年會上，李振福宣布了自己的離去以及創業的夢想，鄧建民則被調到美國，開始了自己的海外職業生涯。李振福在諾華經歷了6年，而這6年恰恰是諾華大力發展的時期。一位行業人士稱：“李振福是諾華的功臣?！?P>人事變動

2010年1月8日，諾華中國正式宣布易珉接替李振福出任諾華中國區總裁一職。諾華也對李振福的去向做了解釋：“去年年初，李振福先生向諾華總部表示希望離開公司去開拓自己在中國的事業?！辈⑦M一步肯定了李振福對于諾華的貢獻，“李振福先生于2004年6月加入諾華，對公司在華業務的增長和拓展作出重大貢獻?！?P>諾華中國總部于1997年成立，而真正為諾華帶來更大意義的則是2004年。對于剛剛進入中國市場的諾華而言，既對中國市場了解，具備良好的政府背景，又有海外背景，熟知外企的運作規律的李振福的加入，似乎是一個福音。而李振福也用行動證明了自己對于諾華的意義。

李振福來到諾華的第一年，就向諾華交出了一份漂亮的 “成績單”。2004年，諾華中國區增長36.3％，其中制藥的增長39.1％，這兩個增長速度都遠遠高于諾華全球的增長速度，接近全球增長速度的3倍。

對于這樣的成績，李振福歸結為團隊的“本土化”和對中國市場的了解。李振福接受媒體采訪時說：“不論是在醫藥行業還是其它行業，我們是本地化最徹底的一個。我是地地道道的北京人，所以對于中國我們有充分的了解，對于中國文化我們充分尊重?！?P>李振福對于如何發展諾華有著自己的一套理念，而這套理念在中國的體現就在于與中國政府的“密切”合作上，連剛剛上任的諾華制藥大中華區主席潘杰寧也承認：“諾華在與中國政府合作方面要比其他跨國外企看得遠一些?！?P>諾華在中國的一系列“大手筆”的政府投資也為諾華贏得了很多的機會。之前，甲型H1N1流感盛行的時候，諾華作為第一家研究出甲流疫苗的企業，與中國政府的合作已經取得不少效益。目前，中國政府正在進行的醫改，諾華作為制藥“大戶”，在其中已經“收益”不少。

接替李振福的易珉，背景與李振福有著驚人的相似。易珉先生曾在國家計委中小企業對外合作辦公室從事中外合資項目的協調和談判工作，有著一定的政府背景，在BP（英國石油公司）與GE跨國外企的工作經驗也使得他深諳跨國公司的運營之道。

與此同時，曾經與李振福配合得“如魚得水”的北京諾華制藥CEO鄧建民被調往美國，諾華的答案是“鄧建民在諾華制藥美國擔任副總裁，負責新客戶渠道的開發工作，并作為業務管理委員會成員參與公司重大決策?！苯犹嫠膭t是潘杰寧，這個已經在諾華待了近10年的法國人。稍有區別的是，潘杰寧的職位是諾華制藥大中國區主席，負責管理包括原諾華制藥中國及原諾華制藥香港在內的所有業務，要比鄧建民的級別高。

與李振福之前強調的團隊 “本土化”不同的是，連筷子都還沒有使用習慣的潘杰寧對中國還十分陌生。而之所以將潘杰寧調到中國，諾華給出了這樣的回復：“隨著中國市場在世界經濟舞臺上的重要性不斷提高，中國市場和諾華其他市場一樣，會有多元化的領導團隊來管理?！?P>一位行業人士稱：“中國市場越來越重要，而總部對中國的控制也越來越深入?！?P>結構調整

2004年7月，諾華制藥成立了新興市場部門，并在2004年底將諾華制藥中國區從亞太區剝離并入新興市場區，從而成為與亞太區并列的銷售區域。

李振福解釋，從亞太區剝離后，意味著中國區的級別提高了一層，這使得管理上更易操作，在申請全球總部支持的時候也更有優勢。

2005年，諾華中國區升格為直接對瑞士諾華全球總部報告的獨立區域市場。而這一年，李振福對整個諾華中國的業務調整也開始有所動作。

到李振福離開之前，諾華中國已經形成了制藥、疫苗和診斷試劑、山德士、消費者保健四個業務板塊。其中，山德士是諾華的非處方藥，消費者保健板塊囊括了之前的動物保健業務。

2004年至2009年，諾華在中國實現了76％的高投資復合增長率。

這是一個巨大變化的市場。而面對如此巨大的市場，“集權制”的公司運作似乎已經不能“與時俱進”，“分權制”的管理模式開始“擺上臺面”。分權制不僅體現在諾華中國與諾華各個事業部之間，還體現在事業部下面的分公司上。

一位諾華的員工告訴記者，諾華制藥屬于諾華中國的業務板塊。但是，諾華中國與諾華的業務板塊之間不存在垂直領導關系?！爸Z華中國與諾華制藥都需要直接向瑞士總部匯報工作，兩個部門之間是直線與虛線的關系?！?P>諾華的另外一位員工也稱，諾華中國相當于辦事處性質，只是協調各個部門之間的關系，各個業務板塊不需要向諾華中國匯報工作。而李振福離開之前就擔任諾華中國區總裁一職。

2010年2月，諾華制藥進行了公司的架構調整，設立了北京、上海、廣州和成都四個分公司，各分公司的財務將要獨立，每個分公司將會有更大的靈活性和決定權。

潘杰寧給出的答案是，諾華制藥進行分公司制已經準備了很長時間，也做了很多準備工作。他并不否認在中國醫療衛生改革的情況下，這個分權制的改革與省級的獨立采購權有關，但是這僅僅是諾華進行分權制時的一個“助力”而已。提高公司的靈活性，才是最終的目的。

中國市場從諾華邊緣到世界第二大市場，團隊從本土化到多元化，公司管理從權力集中到權力下放，都昭示著諾華中國的巨大變化。這種變化與李振福的離開有著怎樣的因果關系，目前尚未有一個明確的答案。

而唯一可以明確的是，剛剛上任的易珉與潘杰寧將會因為李振福的“光輝”業績而面臨巨大壓力，而這種壓力會直接來自于他們匯報工作的瑞士總部。

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