宗慶后實施渠道手術 娃哈哈經銷商體系裂變(2)

業內人士另有看法：限制娃哈哈銷量快速提升的，是娃哈哈現有的渠道體系。在“經銷商——二批商——終端”的三級通路中，經銷商的能力和精力是有限的，因為人力、物力跟不上，自然沒有辦法達到娃哈哈不斷增加銷售網點的要求；再如，一些經銷商給部分終端供貨、批零兼營，降低了二批商開發網絡的積極性。

常年在市場行走的營銷人士李志起認為，娃哈哈新的渠道體系可能達到“一石三鳥”的效果：更深度的分銷，渠道進一步下沉，將有助于娃哈哈把市場做得更透；另一方面，縮短了渠道的中間環節，對終端市場的變化掌握更及時；再者，減少渠道上分錢的人，放出一部分利潤來，給新晉經銷商新的獲利機會，有助于為娃哈哈培養一個經銷商梯隊，而不是簡單依賴現有的經銷商，進而達到多條腿走路，將市場控制權進一步掌握在自己手中。

上述渠道變革有一個最直接的動力或者說壓力，來源于娃哈哈的千億銷售目標。根據娃哈哈既定計劃，到2012年娃哈哈將實現銷售收入1000億元。這就意味著，娃哈哈在今后三年要新增銷售收入超過500億元，而之前的兩三年，娃哈哈年新增銷售收入最多100億元左右。如果一旦完成，娃哈哈將可能成為本土飲料企業中首個銷售收入上千億的企業。

按娃哈哈1000億元銷售目標、中國目前13億的人口來計算，中國人均年消費娃哈哈產品接近77元。而2009年中國人均消費娃哈哈產品也才33元左右。這就意味著，娃哈哈必須要做到，即便是在人員分散的村莊小賣部都要看到娃哈哈的產品。

“最后一公里”爭奪

近兩年娃哈哈推出新品的速度相當驚人，粗略統計大概有十幾款新品。一般而言，資金鏈雄厚、現金流充裕的飲料企業，一年主推一兩個產品，企業的時間、精力、資源能充分的利用，成功的概率比較大。而娃哈哈卻幾乎是一年幾個品類的新品同步推出。

對此，宗慶后的解釋是，要讓兩套通路體系比較和諧的運轉，新品推出的速度很關鍵。只有保持一定的產品更新率，兩套通路體系中的經銷商才能在新品、次新品、老產品中各取所需。

對這些頻次更快、密度更集中的新品，娃哈哈如何讓消費者迅速產生購買預期？宗慶后的做法很簡單，大強度、大范圍地投放廣告。比如，娃哈哈在2009年年初推出低濃度果汁飲料新品——HELLO-C（兩款口味），以及茶飲料新品——啤兒茶爽時，從央視到北京電視臺，從電視到廣播電臺等渠道，都能看到娃哈哈上述新品的廣告。

有人曾經總結過娃哈哈的營銷路數：通過高強度的廣告推新產品，用廣告轟炸沖開市場，形成銷售預期；接著通過嚴格的“價差體系”做銷售網，以明確的“價差”使經銷商獲得第一層利潤；再有，常年循環推出各種促銷政策，借此將企業的一部分利潤與年終的返利回饋給經銷商，使經銷商分享娃哈哈的業績成長。

娃哈哈的渠道控制力被業界稱道，其經銷商已經覆蓋了中國幾乎所有的縣級城市，并借此將銷售觸角滲透到廣大農村的各個角落，但是這種渠道控制優勢并不是一成不變的。

飲料同行中，同樣擅長渠道的康師傅也在進行新一輪的通路變革。

以前康師傅的渠道主要遍布在城區，有些城郊或者城鄉交接的地方仍然覆蓋不到。最近這次始于2008年的通路改革，康師傅要將渠道滲透到上述空白地帶?？祹煾瞪踔僚c經銷商共同出資買車，鋪建城郊渠道，提高產品從經銷商到終端的到達效率。

對包括飲料在內的快速消費品制造商而言，即便是在廣袤的農村城鎮市場，各品牌都希望在到達終端的“最后一公里”的爭奪中獲勝。

宗慶后常常提醒下屬，娃哈哈必須鞏固已有的城鎮市場和客戶群，如果做得不好，可能今天所有導入和努力，都是為明天跨國品牌進入打前站和付學費。

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