宗慶后實施渠道手術 娃哈哈經銷商體系裂變(1)

在本土飲料企業中，娃哈哈對渠道的控制力之強，業界皆知。即便如此，宗慶后仍不滿足。他向本報透露，準備在半年內對其經銷商體系動一次“大手術”。

按照娃哈哈集團董事長兼總經理宗慶后的計劃，娃哈哈的經銷商網絡將裂變為兩套，一是原有的三級通路（經銷商——二級批發商——終端），二是新增的二級通路 （經銷商——終端）。如此一來，娃哈哈的經銷商總數將在半年內由現在的4000多家增至上萬家。這背后的直接壓力是宗慶后的野心：娃哈哈在三年內實現銷售收入過千億。

宗常年親自跑市場、抓銷售，他認為，現在的娃哈哈需要這樣一場經銷商體系的變革。無獨有偶，娃哈哈的老對手、以渠道和精耕細作見長的康師傅，也在悄然進行渠道變革，在城郊及城鄉結合帶編織更細的銷售網絡。

裂變

在3月3日的采訪中，宗慶后稱，2009年下半年開始，娃哈哈就已經在做渠道調整，將一部分原來的二級批發商晉升為經銷商，讓這部分人直接代理某些娃哈哈的產品。從而在“經銷商——二級批發商——終端”的三級通路外，建立一套新的“經銷商——終端”的二級通路。

可以想見，這次調整受影響最大的是娃哈哈現有經銷商。宗坦言，變革確實有阻力，現在的思路就是妥協的結果。

早先，宗慶后想直接縮小現有經銷商的輻射半徑、減少其經營品種，同時增加經銷商數量，以此來激發經銷商體系的效率，但遭到反對；之后，宗慶后提出由經銷商擴建二批商網絡，或者經銷商自己做終端等想法，但都未獲積極響應。最終，娃哈哈強勢決定，將部分現有二批商晉升經銷商，讓他們直接經營娃哈哈的某些產品。

宗慶后說，娃哈哈的產品體系中，老產品因為面市時間較長，獲利空間已被壓縮，三級通路中的經銷商做這類產品的積極性不高。但對新晉的經銷商來說，這類老產品因為少了流通的中間環節，反倒能確保一定的獲利空間。宗慶后也表態，為了進一步鼓勵新晉經銷商的熱情，會給他們一些利差高的新品。

這些年娃哈哈一直對渠道保持著較強的控制力，很重要的一點是價差管理到位，渠道的每個環節都有相當的利潤空間。這次的渠道變革，宗慶后依然運用這個杠桿。他說，你讓人家掙錢，他就會多方面幫你競爭。

宗慶后介紹，目前娃哈哈有經銷商4000多家，上述經銷商體系裂變完成后，其經銷商總數可能達到上萬家。

野心

按照宗慶后的說法，變革的主要原因是，現有的經銷商體系已經不能承載娃哈哈的新產能。

2008年，娃哈哈鮮見地投資60個億，在全國各地增加工廠的生產產能，共新增生產線90多條。而在往年，娃哈哈用于新增產能的投資一般也就在10億元左右，最多20億元。新增產能需龐大而有效的銷售網絡來消化。

其實，產能擴張同時，娃哈哈已經在增加銷售布點。2009年年初，宗慶后接受本報專訪時曾透露，娃哈哈在原有銷售網絡的基礎上，進一步向下延伸渠道，到2008年年底，娃哈哈增加了1000多家經銷商，二級批發商的數量翻了一番、達到4萬多家。他說，以前娃哈哈的銷售布點已經很廣，但量還是不夠多，希望進一步增加布點的量，以占領對手的市場份額。

不過，經銷商數量物理性增加，并沒有給娃哈哈帶來銷量的迅猛提升。2009年，娃哈哈原定500億元銷售計劃只兌現432億元。宗慶后的解釋是，新廠房的建設進度、生產設備的到位等環節慢了一些，進而影響了產銷量。

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