宗慶后講述達娃十年糾葛
從2007年4月，“達娃之爭”公開化至今已近兩年。所有錯綜復雜的糾紛背后，實質性的答案已經揭曉。2009年3月3日，娃哈哈集團董事長兼總經理宗慶后對本報稱：“分是肯定的”，但“我不可能高價買他的股權”。
肯定是分手
雖然外界當時對這一聯姻多是美譽之辭，甚至十年中都將其視為中外資本的良緣，但事實上，雙方從一開始就在經營管理權上暗中角力。2009年3月3日，與宗慶后的談話，也是從這里開始。
回憶這個過程時，宗慶后習慣性地抽著香煙。
早在兩年半前，也就是達娃矛盾公開化前夕，宗曾一度想戒煙。當時他與達能之間還保持著最后的溫情。在2006年11月，達能集團董事兼CEO里布（FranckRiboud）為收購娃哈哈非合資公司股權事宜致信宗慶后時，首先希望宗能戒煙成功。
矛盾公開化后，雙方先是唇槍舌劍的口水仗，之后轉成訴訟仗。2007年5月開始，達能陸續在瑞典、美國和英屬維爾京群島（BVI）等地對娃哈哈和其他關聯方提起訴訟，關鍵點是斯德哥爾摩的仲裁，即娃哈哈非合資公司是否對達娃合資公司的利益形成侵占。同年6月，娃哈哈向杭州仲裁委員會提出娃哈哈商標轉讓糾紛的仲裁申請，并開始了反訴訟。雙方糾紛進入法律層面。
參與訴訟的法律人士對本報稱，所有的法律訴訟都是手段，都是為給最后的了斷增加籌碼。
宗慶后說，雙方最后談的一個方案是：達能出售合資公司的股權，不過，達能的價碼已從之前的近500億元下調到200億元。
在2008年4月10日，達能談判技術團隊成員給宗慶后的一封信函中說：“如果我們彼此確有和平解決糾紛的誠意的話，我們只需要幾個小時就能解決這一問題……可以用一個詞來概括：價格?！?
達能稱，出售其在合資公司中股權的“公平價值”是176億元到209億元。達能的這一報價，是按照2006年合資公司的營業利潤、現金流與“財務專家提供的市盈率”來計算的。
宗慶后不接受這個價格，不認可達能“買娃哈哈的時候，按凈資產算；賣的時候，要按市盈率來考慮”的做法。
力挺宗慶后的和君創業咨詢公司（娃哈哈工會顧問）總裁李肅曾在2008年4月對外曝光過達娃之間的三個和談方案。
2007年6月，娃哈哈提出建議，達能把合資企業的股份全部買下來，跟宗慶后做一個特定交換，娃哈哈品牌給合資公司使用三年，三年內保證增長，到期后大家和平分手，合資企業歸達能，非合資企業歸娃哈哈，娃哈哈品牌也交回娃哈哈公司。
2007年底，商標權裁定歸屬娃哈哈，前一個和解方案沒有存在意義。當時，和君創業牽線摩根大通，摩根大通做中介提出方案，合資公司、非合資公司兩方合并上市，達能可以通過股市增值取得自己的利益。
2008年年初，達能提出合并上市后持股比例要達到50%；2008年3月，達能表示愿意從合資公司退出，但開價是325億到455億。
宗慶后說，達娃矛盾現在的問題是，通過和談來解決，還是通過法律的方式來解決?！昂驼?，目前除了高價買的方案外，已經沒有別的思路了。我不可能高價買他的股權?！弊趹c后的態度是，“分是肯定的”。
十余年暗戰
言談中，宗慶后不認為當初的合資是個錯誤，但卻直言，自2007年雙方矛盾公開化后，他已經認為與達能沒有繼續合作的可能和必要。
事實上，雙方合資一開始就在經營管理權上暗中角力。
1996年3月，在香港百富勤集團的牽線之下，娃哈哈正式與法國達能集團合作。合作前，身為娃哈哈創辦者及掌門人的宗慶后提出四個條件：第一，品牌不變；第二，經營權歸中方；宗慶后董事長的位置不變；第三，退休職工待遇不變；第四，45歲以上職工不許辭退。
達能方面都答應了。不過，事實往往比預想的要復雜。
在合資公司的第一次董事會會議上，達能委派的董事對中方管理層提出了新要求。最讓宗慶后無法接受的是，“任何一個超過一萬元人民幣的固定資產開支項目都需備一份詳細的可行性研究報告”。
宗慶后稱，合資公司沒有辦法按照達能要求的運行，他不斷地跟達能抱怨。接近達能的人士說，老宗是個很“獨”的人。達能曾先后向娃哈哈派駐過兩名研發經理和一名市場總監，但終究沒有留下來。
最初五家合資公司的業績不錯，于是達能亞太當時的負責人、合資公司的副董事長伊盛盟在1996年11月寫信給宗慶后，提出了一個新的工作方式，即達能只在董事會層面發揮作用，而讓以宗為代表的管理層放手經營。
問題并未就此打住。
從2000年開始，達能在華戰略開始根本性調整。這一年，達能先斥資23億元收購了樂百氏旗下12家公司，持股92％，后來又陸續對樂百氏投資了10個億。由此也開啟了達能在華的系列收購。
對樂百氏的收購，被宗慶后視為達能 “把更多的錢花在他們覺得自己能完全控制的企業上，對我們的投資減少”的開始。宗當時之所以會同意這一并購，他解釋是，達能先承諾由娃哈哈負責樂百氏的管理，后來卻是達能的秦鵬兼任了樂百氏的董事長。
宗慶后認為，樂百氏收購為雙方此后的矛盾埋下了一個種子。出于“合資公司生產能力不足，市場上缺乏有實力的代工企業，達能又不愿意投資”等原因，2001年起，娃哈哈開始自己投資建立非合資公司。到2006年時，總數近40家的非合資公司的總資產已達到56億元，年利潤為10.4億元。
非合資公司的利益分配，成為達娃雙方矛盾的導火索。
達能認為，非合資公司的運營方式，違反了雙方當初的約定，對合資公司的利益形成沖擊，認為宗慶后開始把利潤高的產品如營養快線、思慕C等由非合資公司生產，而利潤低的純凈水和果奶等則由合資公司生產，獨占了大量利潤。
從2006年下半年開始，達能提出收購娃哈哈近40家非合資公司51%股權的要求。當年底，達能開價40億元。變化出現在2007年1月初，宗慶后表示拒絕上述協議。在同年召開的全國兩會上，作為人大代表的宗慶后建議 “警惕外資通過控股各個行業的龍頭企業，從而控制我國的經濟”，矛頭直指合作對手達能。
2007年4月，達娃矛盾公開化。
“家文化”
宗慶后的強勢管理風格，無形中影響著達娃矛盾的發展走向。雖然與達能是合資，但是宗慶后時刻把控著企業的方向盤。
宗慶后有著無人能及的優勢，就連接近達能的人士也感慨，“老宗是個奇才”，尤其是在市場營銷上。
在娃哈哈的20余年里，宗慶后從未離開過一線市場。年過六十的他告訴本報記者，以前大概每年2/3的時間用來跑市場，現在估計是1/3的時間。今年正月初四，宗慶后就飛到廣州去參加當地的經銷商大會。
本報記者詢問他，“現在娃哈哈在發展方向上的決策，主要依靠什么來制定”，宗慶后笑著說，“我個人的判斷”。
宗慶后說，“我覺得現在該做什么了，就開始做”，他不相信機構的調查和分析，認為都是假的。
在采訪中，宗慶后身旁的娃哈哈員工脫口而出，“宗總就是我們娃哈哈的核心競爭力”。
娃哈哈有很深厚的宗慶后烙印。宗不諱言，娃哈哈的企業文化就是“家文化”?！拔覍T工的原則是：怕我但不恨我。要有威信，但我也考慮他們的利益、保證公正?！?
專訪中談到中國制造業的發展時，宗慶后說了這樣一段話：中國的制造企業，要從全產業鏈上，自己掌控，應該有自己的品牌，有自己的知識產權，有自己的銷售渠道，這樣你就不用靠人家。不要僅僅滿足于只做生產一端。
這一點，也是達能從與宗慶后的較量中得到的最大收獲。接近達能的人士進一步透露了達能的心思：與娃哈哈的矛盾總會過去，而且達能會繼續在中國發展，以達能的一貫做法，其在中國會繼續擴張，所以不能排除合資。即便是合資，達能要守住兩條底線——控股權和主導經營管理，即便不是自己親自管理，也應該是積極參與管理。
對于宗慶后來說，雖然與達能的合作將以分手告終，但是他并未因此關上合資的大門?！霸谄降然ダ?、優勢互補的情況下，可以考慮。你有什么能夠給我的，你把高新技術帶過來，我也愿意和你合作?！弊趹c后說。
（本報實習生吳虹妮對此文亦有貢獻）
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