一年前，日立就與天津市有關部門在天津生態城在開發綠色中央商務區的技術方面、以及樓宇能源管理系統方面進行合作。中新天津生態城預計在2020年至2025年期間將形成一座可容納35萬人口、11萬戶家庭的智慧型城市。類似的合作項目還在大連等地進行。

與IBM的“智慧地球”相仿，日立的“社會創新事業”同樣涵蓋多種產品，同樣需要在平衡全球化與區域市場的過程中進行復雜的思考；日立同樣也將包括中國在內的新興市場作為戰略轉型的重點。

不僅在交通領域，也包括能源、水務甚至整個城市系統，日立在IT、社會基礎設施以及民用產品等方面的技術、產品和解決方案正在中國與政府和研究機構進行廣泛溝通，并開始了實質性的項目合作。

要挑戰IBM并非易事。

早在2005年，IBM開始將全球資源連為一體，重新設計業務模式。將原本聚集在美國西海岸的資源進行全球化整合。中國因此成為IBM　新興市場的中心和IBM進行全球戰略整合的要地。

從IBM進入中國市場的那一年開始，就在努力“做一家真正的中國企業”。事實上，IBM中國和大中華區的高官多數都是華人，這與日立等日系企業在華業務的主持人多數是日籍高官，而且內部等級森嚴的格局不同。

而“智慧地球”恐怕是IBM所能帶給中國市場的“最有價值的戰略”。

2008年開始，IBM在中國推廣“智慧地球”戰略，將關注重點鎖定在有關國計民生的行業，如能源、水、環保、醫療、食品安全、交通的“智慧城市”領域。有數據顯示，中國有超過200名市長以及1700多名城市政府官員通過各種場合對“智慧的城市”有所了解，多數人表示了興趣。

在IBM內部的統計資料中，2010年至今，絕大多數的簽約都來自“智慧城市”，從2009年到今年，IBM大中國區智慧城市案例增長了32%，其中不包括港澳臺的大陸地區“智慧城市”案例增長40%。

2010年下半年，IBM與包括昆明、石家莊、無錫、深圳、長沙在內的多家中國城市達成了“智慧城市”合作協議，此前廣東、南京、沈陽、昆山等地方政府已與IBM簽署合作備忘錄，啟動“智慧的城市”戰略合作項目。

在中國，“現在要討論的問題已經不再是城市需不需要智能系統，而是需要什么時候開始實施、如何實施的問題了?！币恢痹谌蚋鞯刂魍啤爸腔鄢鞘小睉鹇缘腎BM全球新興經濟體總裁李博諾說。

對于IBM與日立在“智慧城市”項目中即將展開的角逐，一位政府有關部門人士表示，“沒有一個企業擁有所謂完整的‘智慧城市’方案?！彼f，“對于能提高管理水平，改善城市治理的投入，各地政府都是不惜投入真金白銀的。至于產品和技術來自哪家公司并不重要，重要的是能很快見到實效?！?

在日立看來，城市包括水、能源、交通等社會基礎設施層面，在其上則是樓宇、住宅、工廠、商店、酒店、學校等構成城市的最小單位,讓城市擁有自己的“大腦”和“神經中樞”。同樣是實現日立新戰略“社會創新事業”的最好落點。目前中國大陸的銷售額已經占到日立全球的11%，未來的目標是將這個比例提升到20%。

從制造到服務

促使日立進行策略調整的原因和IBM當年并沒有區別——一部分業務不符合時代發展。上世紀末電子元件市場的疲軟和過去五年平板電視以及全球汽車工業不振都曾給日立的財報帶來了很大影響。

事實上，日立集團在金融危機之前就出現了虧損，到2008年金融危機使其虧損額高達7000億日元，連續三年負增長。2009年7月，日立剝離了虧損嚴重的汽車系統和消費業務，同時關停了在海外3家電視機生產廠，將銷售轉交給百思買、蘇寧等合作方。

對于即將迎來百年紀念的IBM來說，轉型的經驗來源于IBM不斷把自己的業務往更高的價值鏈上發展和做一些大膽的決策來推動轉變的文化。為了未來的業務考慮，IBM花了41億美元并購普華永道的咨詢公司，還有其他的一些整合和并購。

雖然風險很高，但就像負責完成IBM對普華永道咨詢業務的收購業務的IBM公司全球高級副總裁兼銷售、市場與戰略部門總經理羅睿蘭（Ginni　Rometty）所說，“在個人電腦時代，公司當時差點要垮掉了。那時，IBM忘記了必須生產未來產品的經驗教訓，幾乎瀕臨死亡。IBM是在迷失之后重新找到了自己?！?

在IBM賣掉PC收購普華永道之后的八年間，“IBM的人均服務收入已達到17萬-18萬美元?！盜BM的業務范圍從硬件及租賃、軟件，延伸到技術咨詢、商業咨詢等多個領域?！斑@改變了IBM所有的一切?！?

同樣是舍棄了制造化的“傳統”，但與IBM從硬件向軟件和服務的轉型不同，日立集團的業務除了電子設備和信息系統，還包括通信系統、電力設備、產業機械、車輛交通設備、電梯、建筑機械等等。日立的戰略調整，將更多得益于其幾乎全覆蓋的產品線和解決方案。

有數字顯示，2010-2012年，日立將集中投資1兆日元用于整合上述業務。未來三年將是日立在社會創新事業上的投資年。此前，日立已將原有的7個事業集團合并成四大事業集團，包括電力、電氣、信息通信和城市開發(電梯等)。

這意味著，日立有機會包括信息通信系統、電力系統、產業/交通及城市開發等眾多領域，將其傳統的社會基礎設施產業與IT技術相融合，形成創新?！爱斨圃熳兂扇魏稳硕伎梢酝瓿傻娜蝿蘸?，大公司在制造業上獲得的利潤幾乎是負數。只有服務，是依靠人的能力和經驗來做，而且不是競爭對手在三五年能追趕上的?！狈胀獍袠I協會理事長曲玲年表示，“日本企業和美國企業的路徑不大相同，但從轉型結果看差不多?！?

同樣經歷轉型的煎熬，同樣“長遠布局，放眼下一個百年”，雖然狹路相逢的時刻正在到來，可以預見：IBM與日立在未來的競爭不會只存在于某一個產品部門，而會蔓延到整個IT服務和信息管理領域。未來的每一天，無論是IBM還是日立，都會大踏步地奔向同一個目標。

從這個角度看，日立成為IBM新對手的定位已毫無懸念。