渲染的圣人神話

“作為一個曾經在春蘭工作過11個年頭的老春蘭人，我對陶總極為尊敬，他眼光敏銳、做事雷厲風行，而且事無巨細都會過問，早年一次來我們分廠視察，甚至會問到早上車間地板是否擦過?！闭勂鹛战ㄐ?，老楊的語氣變緩了。

“但陶在春蘭乃至泰州當地都被過度渲染神化，這也使得春蘭內部是陶的一言堂，其它員工根本不敢質疑其決策，我很欽佩陶1997年多元化戰略的眼光與布局，但之后我們的產品銷售卻讓大伙兒感覺始終和市場脫節，競爭不過對手，企業效益不好又直接體現在一線員工薪酬和年終福利待遇上?！?

事實上，2000年左右，不只是春蘭一家，家電行業競爭空前激烈，當年的家電三駕馬車，“長虹電視、海爾冰箱、春蘭空調”在這個時期都受到美的、格力、TCL等廣東系企業的巨大挑戰，在充分競爭的市場上，國有企業有其優勢，但其劣勢也更為明顯，不僅是激勵制度上，對于市場敏感度、經銷商的貼近度，民企也更有活力。

2000年，陶建幸主持了春蘭MBO，想通過股權激勵，完成產權改制，并提高公司員工的士氣，但不幸夭折。事后很多分析人士認為春蘭之后一蹶不振的主因是其股權激勵方案被斃，最終導致企業內部戰斗力渙散。

家長制悲劇

對于春蘭如今的窘境，熟悉春蘭的人士向記者表示，春蘭失利并非多元化戰略失誤、主輔業不分之故，而是在戰略執行層面上有所欠缺，另一個原因是受阻于政策。

該人士指出，在上世紀90年代初，只有空調、摩托車等幾個較少業務時，陶建幸單一的扁平化管理模式效果極好，但隨著業務逐漸多元化，企業的組織機構越來越龐大，管理層次越來越多，一人扁平化管理的弊端越來越明顯。所以春蘭曾在1997年開始進行大規模的管理體制創新，希望構建了一個更適合多元化經營的企業組織。

“1998年，集團組建五大產業公司，陶建幸分權下放，讓產業公司老總去管事，自己做些戰略上的統籌。但從這10年間集團的起起伏伏看，分權模式后各方決策執行失誤不斷，外加MBO夭折和門檻高、競爭弱、利潤高的重卡合資項目因政策而擱淺等因素，使得企業被拖入現在的境地?！鄙鲜鋈耸勘硎?。

至于為何原因使得分權后決策屢有失誤，該人士并不愿意回答。

對于這個問題，老楊則認為，“春蘭內部‘家長制’的氛圍濃郁，多元化戰略從當時來看，都切入行業熱點趨勢，可操作性極大，但事實春蘭的掌舵人只有陶總一個，五大產業公司老總以前常年都是執行陶建幸的思路，但權力下放后要自己獨當一面，執行者的角色突然要轉成戰略規劃者的角色，駕馭不了局面，屢出失誤不足為奇?！?

企業的一切終歸要歸結到效益，2002年，春蘭股份公司業績開始走下坡路，當年年報顯示，春蘭股份持股的江蘇春蘭摩托車有限公司、江蘇春蘭動力制造有限公司、江蘇春蘭機械制造有限公司、江蘇春蘭洗滌機械有限公司全部虧損。

2003年，老楊離職了。這一年，春蘭的空調賬目首次顯示虧損；第二年春蘭業績持續下跌，相比前一年下跌90%以上。據公開資料顯示，其中春蘭洗滌機械虧損3107萬元，春蘭摩托車虧損4208萬元。之后便開始連續三年出現虧損，其中2007年的虧損額高達3.15億元。2008年5月春蘭被上交所停止交易，直到2009年9月公司通過資產置換扭虧為盈，才于去年11月摘星復盤，近期又是一輪密集的高管輪換。

熟悉春蘭的人士表示，2008年管理機制回歸扁平化后，首先度過了國際金融危機，尤其在原材料的跌價損失上幾乎為零，其次加大空調新產品的研發力度和渠道上的建設，從2009年下半年開始開發出一系列的空調新品，大力發展代理商和三、四級市場的渠道商，同時對駐外營銷人員的薪酬及職業生涯也進行改革。

眼下看來，砍掉摩托車、賣掉汽車、地產業務又一時之間難以提供盈利，春蘭當年的多元化戰略中，從實業角度看，碩果僅存的便是新能源領域。而進入2010年后，春蘭高層頻繁表態,希望重回空調行業的主流陣營。

“希望春蘭能好起來，希望當年離開春蘭的老人們一起聚會，不是喝著悶酒、唏噓那些憂傷的往昔回憶，而是暢談今日春蘭的輝煌，和曾作為春蘭人的榮耀?！崩蠗钸b向春蘭的那頭輕輕祝福道。