聯想實施“高潛計劃”20名高管進入全球領導者后備隊（2）

截至目前，聯想中國筆記本電腦的一個總監職位一直處于空缺狀態，“因為聯想中國直接對美國總部匯報工作，這種既了解國際化企業運作，又有本地經驗的人太難找了?！睆堣谑袌錾险伊撕芫靡矝]有找到合適的人選，“還是等外派的人回來接手吧”。張瑾說。

國際外派是聯想培養國際化人才的重要方式之一，在并購之初，聯想就一撥一撥地將有業務經驗和英語基礎好的中國員工派駐海外，他們不但將中國的雙業務模式復制到海外，全球化的視野又有助于其回到中國擔任更加重要的職位。

4月1日，聯想中國將有一位薪酬福利總監新官上任，3年前，也曾擔任中國薪酬福利經理。在美國總部經歷了全球薪酬方案的規劃和設計的相關工作歷練后，將回來全局統籌中國的薪酬福利事務。

過去兩年時間，全球性管理顧問公司Hay（合益）集團對中國近40位知名企業領導人的調查研究中，企業領導人提出的第一大挑戰就是管理和領導人才的短缺。然而，在實際工作中上，中國企業領導人對人才培養的時間和其他資源投入遠遠不夠，而很多跨國企業的領導人在人才培養上則要花費1/3乃至一半的時間。

“這是一個嚴峻的挑戰，”Hay（合益）集團大中華區總裁陳瑋說?！敖鼛啄陙?，中國企業在業務發展上不斷攻城略地，卻在管理和領導人才培養上疏于防守，這已經讓中國企業有了切膚之痛?！?

在中國企業開疆擴土過程中，大多數企業在并購過程中因消化不良而呻吟，TCL尚處在恢復元氣中，而一些企業更是陷入了發展瓶頸裹足不前。

到底什么樣的人才才是國際化的人才？即使已成功邁出國際化腳步3年的聯想還處在不斷摸索中。不過，張瑾發現，有些能力是國際化人才必不可缺的。過去，聯想人特別強調一件事情要想清楚，執行好。然而，今天的國際化聯想更強調溝通，“在組織里面溝通，調動一切可利用的資源，才會有高產出的結果?！?

另一方面，說服、影響他人的能力，“一個人在國內業務做的很好，是否也可以在國外做的同樣好，這是一個問題?！睆堣f。

柳傳志也曾表示，至少需要一年到三年時間，聯想本土的高管才能夠在國際管理團隊中有更好表現。

系統化支持

“領導人才培養的責任在企業領導人身上?！标惉|認為企業的領導人必須要有遠見，肯在管理人才的培養上下功夫。

其中，在聯想本土人才國際化方面，楊元慶坦陳，“對于原來的本土員工，我們愿意冒些風險讓他們承擔更大的職責，讓他們在過程中學習與提高?！?

“冒更大的風險，就是愿交更多的學費?！弊鳛槿瞬排囵B的直接執行者，張瑾如此解讀老板的意思。今天，中國的員工承擔全球工作，在語言、文化上一定有不足，無論是對業務本身還是人的投入都有風險，“但不走這一步是不行的”。

3年來，聯想針對普通員工、業務經理到高管，設計了不同的人才培養模塊，在磨合中將有效的模塊結合成一套體系化的解決發展方案，并在今年系統中推行。

“中國經濟的蓬勃發展給中國的企業領導人、管理者提供了廣闊的舞臺，使中國人有機會提升自己?！标惉|說，“但只有實踐機會還不夠，還需要后臺的系統支持?！?

楊元慶帶領聯想團隊打碎中國企業國際化的魔咒，成為中國企業走出去的標桿，但是，楊元慶是邊干邊學，“很難為他”，他的智慧、勤奮和意志力讓他有了今天的成就，然而這種成功幾率并不高。

中國企業管理人才培養的重點是系統化的專業支持，人力資源部門應該處在企業的戰略合作伙伴位置。不過“現在才開始重視可能已經很晚了?！标惉|強調說，“即使晚了，但是為了未來，現在也要開始著手，不能再停頓了?！?

事實上，企業在管理人才培養上并沒有多少稀奇的秘訣，而關鍵問題是堅定有效地執行下去。

據介紹，聯想的經理以上級別都有個人的事業地圖，上面完備的記錄著個人發展規劃以及成為公司的管理者所經歷的階段，現在，無論在國際業務中需要什么樣的人才，聯想可以迅速地在人才數據庫中找到合適的人選。

現在，很多公司都渴求復制聯想的成功模式，而聯想的管理人才更是成為其他企業的挖墻角對象。

楊元慶的愿景則是，“在將來中國的公司里面，特別是中國走向國際化的公司里面，有很多很多都是聯想培養出去的人?！?

中國企業管理人才悖論

◆管理層和中高級人才領域中的人才短缺問題尤為顯著，且這樣的局面在得到明顯改善之前將變得愈加棘手。

◆那些在文化大革命時期正處于工作年紀的老一輩管理者們缺乏那些要成為高級管理人員所必需的教育和培訓。

◆大部分中國員工的英語熟練程度較低，并且由于他們自國有企業所帶來的傳統價值觀使得他們對西方的體系和文化缺乏認知。

◆加之中國的儒家思想價值觀和通過人際關系做生意的理念與西方的管理方式大相徑庭，這些都對國際間商業關系的管理造成了難題。

資料來源：萬寶盛華中國白皮書

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