吳晨/文 為什么管理一旦進入深水區就會面臨一系列的悖論？田濤老師的新書《在悖論中前進：兼論任正非的企業管理哲學與華為的興衰邏輯》給出了答案。其中所提出的13條悖論揭示了三方面的管理真諦：首先，管理是沒有正確答案的，更不能生搬硬套。其次，語境非常重要，在商業領域我們也可以說情境（Scenario）特別重要，不同的環境、不同的產業、不同的處境需要企業管理者做出不同的選擇。第三，管理者需要修煉勇氣和判斷力，因為這兩點能幫助他們在不同的情境下做出相對正確的選擇。

悖論思維，中外共通。所謂領導力，需要領導者把兩個貌似矛盾的話題、貌似沖突的觀念，在自己的大腦有機地融合且不違和。硅谷現在經常會用“Contrarian（逆向）”來形容硅谷的成功創業者，比如彼得·蒂爾，“矛盾統一”是這背后最重要的思路。

悖論源自成長。一個初創的企業沒有那么多需要考慮的問題，只需要一股腦地求生存、謀發展，但達到了一定規模，可能會需要做取舍。當周期和外部環境有所改變，企業管理需要有不同的著力點；悖論需要領導者去學習、去思考，這樣做才能因時而變，反向思維。

《在悖論中前進》中列出的13條悖論是對華為管理思維的總結與歸納，貫穿著管理復雜組織的不少共通性，我認為可以分成三類來仔細思考：

第一類是對短期和長期的思考。企業家需要不斷去處理短期和長期這一對矛盾。短期，面臨逆境，企業能不能活下來？長期，謀求發展，企業是否能堅持自己的初心？華為在處理短期和長期時就有鮮明的價值觀，強調聚焦主航道與有限多元化，要求管理者在面臨十只兔子與一只牡鹿時，選擇逐鹿而不是獵兔，就是要在明確長期目標不動搖的前提下，學會審視短期的機會。

第二類是效率和創新之間的矛盾。這其實是中國經濟和中國企業當前共通的轉型難題。中國制造經歷過去三十年的高速發展，效率極大提升，執行力超強。但怎么推動向創新的轉型？提升效率，強調令行禁止，本質上是反人性的，把人變成螺絲釘，用流程和最佳實踐來塑造人；相反，創新是順應人性的，每個人都有特點，一旦放飛想象力，多樣性倍增，但效率會非常低，人也變得非常難管。

效率管理就是把人當機器來管理，流程的波動性越小越好。反過來，鼓勵人去創新，自主選擇，那波動性就會被放大。凱文·凱利就曾說過，機器是最有效率的，人的創新則是沒有效率的，因為需要試錯，因為沒有先例可循。

此外，效率強調秩序，但過度的秩序會阻礙創新，這其實是大企業病的主要表征。過度秩序，官僚主義，到一定程度就變得僵化，變得自滿或者自大，變得自以為是。秩序和創新是從效率與創新延伸出來的，也是一組需要因時取舍的大問題。

再向前推演，還有另外兩方面的矛盾需要處理：一是冷冰冰的科學管理和有溫度的人性管理。在對AI的研究中不難發現，AI是冷冰冰的，而人性則是有溫度的，以靈活見長。未來，隨著AI的能力進一步提升，“人+機器”的組織就特別需要科學管理與靈活度的結合。另一個則是灰度和黑白分明之間的區別。在大是大非問題上，例如管理者的道德和操守問題，企業需要有制度和流程確保不越紅線。但在其他領域，灰度思維則可能更重要，企業家要敢于授權，給予團隊足夠的自由裁量權，培養團隊的判斷力。

第三類則是組織相關的悖論。組織的第一悖論圍繞著個人英雄主義還是集體主義展開。不同企業信奉不同的主義。創業公司很容易一把手說了算，崇拜創業者；但當企業規模變大了之后，集體的努力會變得更為重要。在田濤看來，任正非有著強大的組織動員力。換句話說，任正非作為“超級個體”最大的能耐是撬動集體的力量，這就是矛盾統一。華為顯然是崇尚集體主義的，它有一系列鼓勵合作的方法，甚至一些借用軍隊的專有名詞，比如“會戰”，經常發動集體攻堅戰，強調部門之間的配合，非常集體主義。但這并不意味著華為不了解個人英雄主義作為一種推動力的重要性。相反，它很懂得權力感和成就欲是干部最重要的激勵。強調集體主義并不是消滅權力感和成就欲，這又是矛盾統一。

組織的第二組悖論專注于解決僵化問題。什么時間是推動改革最好的時機？華為的答案是日子還比較好過的時期。任正非強調在日子還比較好過的時候要敢于刀刃向內，也就是自我革命。馬斯克也是一個特別喜歡折騰的人，如果他旗下的特斯拉或者SpaceX有超過六個月順風順水，不需要他太多過問，他反而會坐不住，一定要搞點事情。這自然有馬斯克自大的心理在作祟，但擔心組織滋生自滿的情緒，擔心組織僵化，通過折騰來激活組織的活力，也不無道理。

短期與長期、效率與創新、個體與集體，這些是《在悖論中前行》中梳理的最有代表性的幾組矛盾，也是企業家和管理者學習華為的重要切入點。

怎么才能學好華為？需要從企業家、創始人和一把手的視角思考。當團隊成長到幾千人的規模，當業務變得日益復雜，當企業需要穿越周期的時候，能夠參考華為在類似情境中領導者的思考，判斷企業出于什么樣的發展階段？分析外部環境發生了哪些變化？然后訓練自己在重大決策中做出取舍?！对阢Ｕ撝星靶小凡恢惶接懥斯芾碚呷绾卧趶碗s環境中處理好各種悖論，它也有鮮明的時代價值。

中國經濟和中國企業正好站在一個轉型的關鍵時點，在這個重要的時間節點，以華為作為樣本去梳理中國企業的管理，可以回答外界的疑問。經歷了三十年的高速成長，中國企業創造出了哪些值得全球學習的管理經驗。當我們試圖以更具前瞻性的眼光思考未來的管理課題時，在完成學習和追趕之后，中國企業家需要探索“無人區”。

面向過去和面向未來，在這個關鍵時點各有兩方面課題值得仔細思考：

面向過去，華為的加速成長是最具中國特色也最有代表性的成長模式。它一方面體現了管理領域內的“后發優勢”，管理者可以有選擇地去學習借鑒西方大企業的制度和經驗，比如華為在發展中期“削足適履”系統性學習IBM的管理制度和經驗；另一方面則是任正非在華為全面國際化之后所倡導的“一杯咖啡吸收宇宙能量”和“一桶糨糊粘結世界智慧”的拿來主義，鼓勵全員保持開放的心態和終身學習的狀態。

面向未來，華為在管理上需要全新的思考和實踐：一是如何管好20萬知識工作者？二是如何管理好各種不確定性？

華為是中國最大的知識工作者的集群，而且是軟件和硬件并舉，研發、制造、營銷與銷售、項目管理全部覆蓋。如何管理好20萬知識工作者？這是擺在全球大企業面前的重要課題，微軟、谷歌等全球巨頭都面臨同樣的課題：如何激勵？如何塑造文化？如何構建向心力？如何創造學習型組織？

當外部環境發生了本質的改變，尤其是人工智能技術可能帶來最大的變數。如果人工智能能夠替代復雜的知識工作者，這對于華為意味著什么？如果AI可以替代華為20萬人中的10萬人，結果會如何？這是一個非常值得研究的命題。對于華為，可能是研發、管理、組織的又一次變革，不僅僅是組織瘦身，降本增效那么簡單。到底哪些工作由人來做？哪些由機器來做？怎么圍繞“人+AI”來重構組織，對于被替代的10萬員工又應如何培訓和轉崗？

華為身處地緣政治板塊沖突的第一線，中美科技戰的第一線，作為一家全球化的企業，面臨外部的技術封鎖，如何突破？如果未來全球市場需要選邊，而華為只能做一邊，那他還能成為一家全球性的偉大公司嗎？最近，在我與波蘭前副總理格澤高滋·科勒德克的對話中，他就反省波蘭因為在“安全”上選邊，放棄華為選擇價格更高而性能相對更差的電信服務商并不明智。中國的跨國公司該如何處理地緣政治難題，華為需要更多深水區的探索。

如果說對《在悖論中前行》有什么批評的話，大約是這本書對華為的繼承問題沒有著墨太多。一家偉大的企業必須構建穩健的繼承制度。過去十年，任正非退居二線，可以有更多時間去思考大問題，為華為方向把關，成為企業發展的靈魂人物，將戰略思考與戰略執行進行了有效分割，逐步嘗試了聯席COO、聯席CEO，再到聯席董事長。但這是不是一個好的接班模式其實值得商榷。

打一個不恰當的比方，任正非對于華為的重要性堪比馬斯克之于特斯拉和SpaceX，很難想象沒有馬斯克的特斯拉，就好像很難想象沒有任正非的華為，問題是馬斯克才五十歲出頭，而任正非年長馬斯克近三十歲。此外，如果我們審視一下全球公司治理，聯席CEO很多時候是兩家企業并購完成之后的權宜之計，往往在一年之內就會分出高下，因為一家大型企業其實很難長期在多頭領導之下。

或許任正非在繼承問題上還有耐心，將管理層分成一線和二線，給有潛力的管理者更多歷練的機會。如果真能把最高層集體領導這件事做成，那么這將不只是華為的創舉，也將是全球管理的突破。但更有可能的是聯席董事長仍然是一個過渡階段。任正非這樣的創始人，只要還在思考，他對于企業的未來成長就是不可替代的。華為的最大挑戰，和馬斯克的商業帝國一樣，就是如何構建一套制度來替代不可替代的企業靈魂人物。

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