遲到的拐點 海信購科龍四年回放(1)

盡管海信集團新聞發言人、品牌管理部部長王瑞吉和海信科龍電器股份有限公司（000921.SZ,簡稱“ST科龍”）副總裁張明均表示：“還不到總結成敗的時候”，但市場普遍對科龍增發成功持積極態度。

一直跟蹤海信科龍的興業證券分析師時紅20日對本報表示，相比前幾次，這一次的增發方案，大股東明顯讓利，資產評估價值明顯下降，顯示出大股東的誠意。結合市場價格看，獲批的概率很大。

收購歷程

4年前，海信花6.8億元，意圖完成在白電領域的強勢布局。從當年看，這是一個絕對劃算且具戰略眼光的交易：交易將使海信擁有當時知名度和美譽度都比較好的容聲、科龍品牌；在黑電領域，海信已經是領導者之一。一旦收購重組完成，海信有望成為國內家電的巨無霸之一。

海信看好這次并購背后的商業價值，“當時海信空調排名第五，連年虧損，屬于第二梯隊。冰箱剛剛進入主流。通過并購科龍，海信可以得到科龍的人才、技術、市場等，可以迅速把海信的白電做大，”接近海信集團的分析人士表示。

海信從1996年以變頻空調切入空調行業，2001年收購北京雪花切入冰箱業，白電得到快速發展，海信變頻空調當時已占國內60%的市場，冰箱連續保持100%的增長速度。海信先后在江蘇南京、浙江湖州投資收購新的生產基地。盡管如此，海信覺得，白電產能仍有局限，不能滿足發展需要。

如果并購科龍能夠成功，這將是中國家電企業中，最完美的業務組合。對于科龍而言，能和一個中國家電業龍頭企業合作，前景看好。

收購之初，海信設計好一個現在看來仍具前瞻性的路徑：為避免重組后因解決同業競爭造成的重組難度，海信確定收購主體是海信空調有限公司。海信空調由海信集團控股93%，是海信白色家電的龍頭與旗艦，通過海信空調進行收購有利于今后產業重組。

然而，海信并未料到，收購科龍的4年，道路異?？部?。

2005年7月，海信與廣東格林柯爾企業發展有限公司就海信收購科龍股權一事達成意向。同年9月9日，海信與格林柯爾、工商聯共同簽署正式股權轉讓協議，在股權過戶之前的過渡期內，海信以協作經營方式挽救科龍?？讫埞九c海信簽訂了《代理銷售協議》。至2005年10月，海信按照協議的約定，共支付3.01億元生產啟動資金。

然而預計幾十天至多幾個月就應該完成的過戶手續，直到一年后的2006年12月中旬，股權過戶登記手續才辦理完畢。由于股權長時間未能過戶，銀行開始收緊資金支持，部分供應商停止供貨，公司生產經營開始受到影響，至3月下旬，科龍生產經營再次出現困境。

2006年，S*ST科龍做出全年性虧損報告。

海信集團董事長周厚健多次表示，海信的最大問題在科龍。接下來的2006年11月，海信對科龍實施了首次高管大換血，接下來還有第二次、第三次的高管大換血……湯業國、蘇玉濤、王士磊、肖建林、石永昌、楊云鐸、周小天都成為幾次大換血過程中的主角。

“頻繁更換的幾任總裁以及海信系的其他高層，并沒能從業務上提升科龍，而在海信科龍高管不斷換血的另一面，海信科龍的終端網點卻不斷在萎縮?！敝袊译娚虡I協會營銷委員會副理事長、產經評論是洪仕斌說。

與此同時進行的白電資產重組增發方案，也不斷的因市場環境的變化擱淺，增發方案修改報批的過程重復了3次，白電重組增發價格從25.4億元到16億元，再到本次價格12.3億元，經歷三次不斷降低增發價格的評估。

由于白電資產重組遲遲不能完成，海信空調接管科龍電器4年間，不僅整合的效益不能顯現出來，對投資者信心，對銀行、經銷商的信心都是一個打擊。海信科龍高層表示，將海信白電資產注入科龍，實現海信白電的整體上市，是應盡早完成的工作?！?

興業證券分析師時紅表示，從短期看，科龍業績不佳和并購過程的一波三折，拖累了海信。但是，從長期趨勢看，海信救活了科龍，保住了科龍和容聲品牌；海信也通過白電資產重組，使得白電戰略得以延伸。

艱難磨合

2005年9月，海信重組科龍的第一步，即派駐人員把住關鍵部位。海信向科龍派駐包括財務、管理、營銷在內的相關負責人員,全面掌握科龍的資金往來。除了空降湯業國等高層，中層干部也陸續到位。

也許正是這一步，成為海信進駐科龍之后，雙方文化磨擦的開始。

“海信的人才策略是既占 ‘火車頭、又占火車廂’。海信不僅向科龍派駐了正副總裁，而且科龍每個下屬公司的經營層都是以海信人為主，因此不可避免有文化沖突。一些科龍人選擇了離職?！焙槭吮髮Ρ緢蟊硎?。

文君，曾經是科龍國際營銷本部的一位主管，2005年年底選擇了離職。他對本報表示，第一，海信一貫倡導穩健，其實進取是更需要的；第二，北方企業與南方企業相比，在營銷的靈活性方面不夠。

洪仕斌表示，海信、科龍都是兩個極具代表性的品牌，曾經分別都是南北的家電領軍企業，但是兩者有地域文化的差異性。北派企業都是“強勢政府，弱勢市場”，而南派企業卻相反，是“強勢市場、弱勢政府”。

“顧雛軍出事以后，科龍的銷售、生產確實有些停滯，當時我們期望有一個英雄出現，真正給企業帶來生命?！蔽木@樣描述他當時的心理。

當時，即將離職的蘇玉濤表示，“其實我們在文化整合上作了大量工作，盡量淡化海信和科龍的界限，派到科龍的海信員工吃食堂，住宿舍，沒有一點特殊待遇，很長時間房租、水電、交通都是自己負擔。盡量往一起融合，強調一家人的概念?！?

到2008年8月，隨著原科龍董事會秘書鐘亮辭職，科龍原高管幾乎都離開了海信科龍。

然而，海信四年中堅定不移地植入重視財務、經營數據的管理理念，同時也開始吸納廣東地域靈活的機制，將其作為海信科龍的文化特色保留下來。據悉，在海信科龍，考核和獎勵機制都比海信集團靈活。

海信科龍現任總裁周小天說，集團給了他充分的自由度。有次他太太問他，在海信科龍的一年多是不是他人生中最快樂的日子，他回答她說是。盡管太太和孩子都不在身邊，但無論是員工的信任還是上司給他的空間都讓他很愉快。

周小天對南北文化差異導致的并購困難有自己的解讀，他說：“企業間的并購并不是誰擊敗誰，不管是哪個人做股東，只要是企業健康發展，都是一樣做事情。所謂的南北企業的文化差異也就不存在了?！?

• · 鐵道部原政治部主任何洪達受賄一審獲刑十四年 　|　 2009-11-25
• · 海信股權激勵催生6位億萬富豪 　|　 2009-11-20
• · 義烏龔家：飾品浮沉十四年 　|　 2009-10-18
• · 黃宏生關鍵往事:2000年分權 　|　 2009-07-14
• · 海信電器欲募集15億資金 　|　 2009-06-17