解讀民生銀行公司金融事業部改革(2)

首先我們考慮的是“我是誰”?，F在一個企業的存在都是有其內因的，都要為市場做出貢獻。沒有一家銀行不知道自己是誰的情況下進行轉型。市場內的原因。不斷滿足特定的人群、產品特定的需要。銀行滿足金融服務需要。滿足特定人的特定的市場需要。存在的原因是因為你更有效率。銀行轉型回到最初的原因就是解決“我是誰”的問題。

例如貿易融資，我要通過我的人才和實力要將競爭對手擠掉。進入一個行當我首先面臨的對手是誰。為什么我們能說這個話？因為民生銀行在票據行業里的人才儲備、市場深化、團隊基礎是無人能比的。我將資源裝進去就可以了。在這個市場中戰略者才能成功，而機會主義者是很難成功的?，F在的競爭是戰略競爭，而不是機會競爭。并不是簡單掙錢的競爭。企業簡單的搶機會是沒有意義的。
而作為投資者來講，關注民生銀行短期是看財務指標；中長期則關注核心競爭力。競爭優勢是投資價值的基礎。效率、商業模式、體制、治理結構，這些都是商業銀行的競爭優勢。

我們現在的課題是競爭優勢的核心化問題：即從產品優勢到制度優勢。民生銀行前十年是發展壯大，快速發展時期，是以產品創新、產品優勢為特征。例如企業財務革新計劃。但產品很容易被模仿的。同質化，優勢難以核心化。
 
而現在通過制度創新，將競爭力優勢核心化。從中國銀行業來講，事業部改革，建立起專業化銷售管理的新銀行生產方式。不僅是產品，包含銀行一系列變革。包含流程、團隊建設，戰略定位，技術平臺等等。否則改革沒有什么意義。

我們認為轉型是一種生產方式到另一種生產方式的變革。傳統生產方式依靠網點和團隊的規模。這個支撐點是豐厚的利差，但是很快會消失掉。傳統的天花板在 300-400基點的利差情況下，仍然只能有0.7%左右的ROA，傳統的依靠存貸利差這種生產方式的特點就是高成本、高風險、高資本消耗和低收益。 0.7%的ROA是它的一個生產極限。過去我們談主營業務帶動利潤說的比較多，而生產方式轉型的問題比較少。
另一個問題是，公司業務轉型也可以變得低成本、低風險、低資本消耗和高收益。公司金融通過轉型也可以實現ROA和ROE的大幅度提升。
任何一個銀行無法回避的是業務主體利潤來源的業務的改革問題。過去我們在增量問題上做文章的多，但是在中國商業銀行核心的公司業務方面如何改革的問題顯得現實而緊迫。

記者：轉型有多種方式，民生的公司金融業務為什么選擇了事業部制改革的方式？

馮劍松：目前國內銀行改革大概有三種思路。第一種是事業部改革。在國外，事業部實際上是所有銀行都采用的一個體制，但這個體制如何運用到本土來。既要符合中國國情，又要創造條件。通過分階段調整才能完成的。如果總行成立事業部分行不配套就推行不下去。第二種是調整總分行關系。因為許多人認為事業部改革在中國不適用，因此在總分行和部門關系調整上想辦法。還有一種辦法是因為傳統公司業務一直是高資本消耗、高成本，也沒什么意思了。就想著轉型的關鍵是把零售業務做大，這樣比例就轉過來了。所以他們強調新業務：零售業務，投行業務，中間業務。
 
我們認為，中國本土要搞事業部改革的第一個條件是一定要分階段做成。前提是事業部體制對分支行體制的一種否定；事業部體制對部門銀行是一個否定。事業部就是經營一體化的，是一個利潤中心。事業部意味著總行的強大，總行直接來管理，而不是依靠分支行層層管理。因此，事業部的條件一是銀行要有高度市場化的機制。而在官本位行政化情況下很難做到。而行政化的機制下，部門撤并就意味著人員的升遷，是很難做決定的。條件之二，分行公司業務必須要有條線化的基礎。去年的流程再造就很重要。事業部意味著總行對業務的垂直化管理，而垂直到支行是不可能完成的，就是垂直到客戶經理身上了。我們事業部改革第一步公司業務是從支行到了分行，支行不能做公司業務。公司業務的銷售、評審具備了條件化基礎。第三個條件，管理平臺。有沒有垂直化的評審體系、會計處理系統、人力資源管理、核算管理體系。
然而，事業部改革是一個過程。并不是把所有公司業務都干掉。根據市場細分，根據客戶特點來進行事業部改革。也就是適合當地業務，適合區域性的業務也不會一刀切。

記者：公司金融事業部改革之后，將帶來什么樣的變化？

馮劍松：第一是收入的巨大變化。對分行業務影響不大，但對全行業務利潤生產能力和業務的模式會影響很大。事業部會按照最新的經營模式來運作。例如去年搞房地產業務， 570億信貸，16億的凈利差收入，但現在我們可能200億的信貸就完成了16億凈收入。民生對特定的行業有了戰略性的定位了，不象以前了什么都做。公司戰略化了，不會盲目發展，盲目擴張了。
 
第二是營銷的專業化，根據市場的細分確定我們的營銷團隊和營銷架構。

第三是專業化管理。原來管理人才到了事業部里去了。過去是銷售任務在前面，計劃在前面，而資源分配和管理都放在中后臺。市場和管理兩張皮。經營管理人才到事業部中去了。

這樣做的好處很多。例如，我們原來進一個人，需要 4-5 個月時間。填簡歷、報人力資源部、體檢、上報行長等等……現在，“三定”之后，事業部自己決定進人。人力資源部就管理你是否超編、有沒有按規則行事的機制。我們的后臺部門都去搞戰略規劃，制定規則，營運服務。比以前要提高效率。

和以前相比，原來市場所需要的人力資源、財務資源、資本資源等等都是事后配置的，運用的不管配置，配置的不管運用，管理部門要的是結果，不管過程，這導致了銀行效率大幅度的下降。一旦資源配置權限從后臺轉到前臺去，那么資源配置的評估決策就提高了。

除此以外，過去對貸款的評審，沒有三個月是批不下來的。但是現在情況不一樣了。信貸專員都進入事業部了，效率都提高了。

再有是專業化評審。中國銀行業存在一個問題是，我們風險評審人員和市場銷售人員存在矛盾。我們存在一收就死、一放就亂的矛盾。過去民生銀行采取的是采取集中評審來解決問題。但是隨著市場競爭的加劇，集中評審就會遠離市場，喪失市場競爭機制。

我們目前信貸還集中在低風險區，逐步進入中部風險區，這就需要風險管理能力，但是這不能在辦公室里培養，需要一種信貸文化，風險理念，風險文化。為什么我們中國銀行業的貸款風險控制不??？因為陷入了貸款的審批當中，而不是在關注風險的組合管理，系統性風險的控制、研究。因此，看起來貸款部門很多，效率很低，仍然控制不住風險。

記者：事業部在中國銀行業是一個新鮮事物，在推動過程中必然遇到各種困難和阻力，您認為困難主要體現在哪些方面？如何解決？

馮劍松：改革的阻力的確比較大。首先是利益必須引導好。矛盾主要來自中高級管理層的思想觀念和利益觀念的調整。第二，事業部改革不是簡單組織形式變化，而是管理理念、流程變化，因此執行就變得非常重要。而這要靠人事制度變革來完成，否則會打折扣，會影響效率。第三這種改革面臨管理平臺挑戰。我們過去的管理平臺還是傳統形式的。支行、分行、總行各自報表。以后要從塊、塊報表變成條條的資產負債表等。從原來考核分行、考核支行，到考核產品、考核客戶，考核客戶經理，一條線的改革也是很困難的。交通銀行為什么搞不下去了，就是他們沒有這種垂直管理的基礎。對總行而言，還存在一個是否肩負起垂直化管理的能力的重擔。

解決這些問題，首先是分行層面進行改革，也就是分行公司業務調整的問題。分行既要做好本地特色業務，也要做好總行事業部的分工業務合作。第二，相應的零售業務也進行調整。因為在公司業務集中在支行的情況下，零售業務是無法得到良好的發展的，因為公司業務業績來的快。所以我們的改革，不僅是公司業務自身的變化，也為零售業務騰出空間，以后支行就專心致志去做零售業務了。今后，支行主要做零售業務，分行開展公司業務。第三，意味著總行中后臺職能部門的變化，他們的職能發生了很多變化。

記者：事業部的核心是專業化經營，而現在各家銀行都在提綜合經營的概念，這樣，面對客戶的全方位需求，民生是否會處于競爭劣勢？

馮劍松：事業部改革意味銀行不是什么都做，而是針對特定市場進行專業化服務。民生銀行事業部改革后，有利于綜合化的服務，在專業化基礎上實施綜合服務。事業部定位于這個行業。但是服務卻是綜合化的，有了專業化才是綜合化。

在傳統銀行里，單個部門是不可能完成綜合化經營的，因為跨部門合作的成本很高。真正的綜合化服務是建立在專業化基礎上的，專業化服務提供有針對性的解決方案，其他銀行如果缺乏客戶定位，是不可能提供綜合服務的。專業化是綜合化的前提。傳統的部門之間各自為政，協調能力比較低、很難提供。

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