美國房地產百年發展規律，是2004年我們在幫助萬科制訂戰略規劃時的重要內容。在研究中我們發現一個奇特的現象，那就是房地產行業存在著“小公司效應”，即使是美國這樣高度市場化的國家，住宅產業也是小公司居多。美國前五名房地產公司的市場份額加起來只有14%，前十名加起來不到20%，而在其他充分競爭的行業，通常前五名的市場份額加起來至少超過60%，前十名加起來超過80%。

這個現象引起了我們的好奇，為此專門作了一個專題研究。我們發現，在國內的中餐業，保健品業，中醫行業，律師，咨詢公司以及相當多的農產品加工業，都存在這種小公司效應，在這些產業中，小公司活得非常好，但是優秀的公司通常做不大。原因是什么呢？當時我總結了兩點：

第一，這個行業中大多數公司的核心競爭力存在于個人，而不是公司組織體系，公司的核心競爭力難以復制。

第二，這個行業中的技術創新很快為所有參與者共享，決定競爭優勢的資源存在著較大的區域性差異，難以進行異地的工業化擴張。

如果哪一個產業具有這些特點，那么，這一產業就會出現小公司淘汰大公司的現象。中餐業就是明顯的例子，但像真功夫、小肥羊這樣的市場領先者加起來恐怕連1%都不到。

住宅產業就存在這樣的小公司現象。2004年的萬科銷售額逼近百億，但市場份額僅1%左右。存在小公司效應的行業必須有革命性突破，否則就會“大而不強”。當時號稱要在三年打敗萬科的順馳公司，采取了快速拿地，快速施工，快速擴張的方式，結果不僅沒有打敗萬科，還被別人收購了。

一個簡單的邏輯，那就是萬科如何突破行業普遍存在的“小公司效應”呢？幸運的是，我們發現美國房地產行業正在經歷著產業集中趨勢。十年前美國四大公司的市場份額只有現在的一半，不僅如此，在過去9年時間內前20名大型房地產開發商的市場份額增加了一倍多，甚至在行業增長率下滑的時候，領先的房地產公司增長率不降反升，出現了明顯的行業整合現象。

是什么原因讓美國的房地產公司找到了擺脫“小公司效應”的戰略突破點呢？我們發現了下面這樣一些特點：

第一，合作與并購。最近十年，領先的房地產公司普遍提高管理水平，通過客戶細分提高客戶滿意度與資產回報率，從而獲得小公司不具備的“精準設計，精準制造，精準營銷”，通過并購獲得更多的土地與資金運營效率。

第二，卓越運營，通過流程與集約化經營，提高了物料采購與管理能力：出色的物料采購能力有利于企業降低生產成本，獲得大于行業平均利潤的邊際利潤水平。

第三，拿地優勢。美國各州對可開發土地的法律規范都在逐步嚴格，現成的可開發利用（房地產）土地越來越有限。但大公司能夠利用自己在本地市場的統治地位而優先采購、儲備土地。

第四，資金獲取與流通能力。小公司（地產開發商）只能獲得銀行信用資金，大公司可以通過銀行或者企業債券獲得資金，可以通過發行公債籌措資金，而且大型地產開發商的金融服務的能力和內部調配能力有利于加速資金流動，提高資金利用率。

事實也證明了這種判斷，萬科的標桿帕爾迪公司2006年財富全球500強，排名第455位，第一次登上世界最大公司名列。并且正在建設一個整合的平臺系統，通過各種戰略性業務合作關系和電子商務方式，有效地把供應商、承包商和生產進度表鏈接在一起。

這給了萬科很大的啟發，就是擴張戰略要建立在“集約規模效率”的能力之上，而不是建立在“項目數量”的外延性擴張之上，即“有質量的增長”。

事實上，房地產公司存在的“小公司效應”并沒有消失。越來越強化的行政干預，越來越分化的客戶需求，不同區域的經濟發展程度，以及金融緊縮帶來的資金壓力，特別是80后進入主流消費群，老年人群基數越來越大，都給這個行業提出了新的挑戰。當一個企業的規模效應已經不能抵消克服管理難度上升的成本時，這個企業就來到了增長的極限。

應當說，這種挑戰不僅對暴發性增長的新貴們是場硬仗，對萬科更是一個分水嶺。管理成本會在多大程度上抵消規模增長所帶來的好處？我覺得萬科需要研究規模效應所帶來的“規模不經濟”了，而在這一點上，真正的陷阱仍然是“利潤導向”體系與“客戶導向”體系之間的沖突。萬科不缺乏專業大師，也不缺乏為目標沖鋒陷陣的職業經理人，缺的是堅守“客戶信仰”“公平回報”的足夠數量的領導群體。（作者為北京錫恩企業管理顧問公司董事長，不代表本報觀點）