“這個蓋子就像平安集團,這個代表深發展?!鄙钲诎l展銀行(簡稱深發展)行長理查德拿起旁邊兩個水杯的蓋子放在桌子上,然后拿出一張名片,在它們上面搭建了一座橋。
“信用卡業務就是搭一座橋,把平安集團下面的客戶引到深發展中來,一旦主導權在深發展手里,我們就可以引導客戶開信用卡、放存款、借個貸等等。這是深發展未來發展戰略核心的一步棋?!彼f。
在深發展總部大樓28層的會議室,理查德就困擾深發展的資本金問題及與平安銀行如何深化整合方面接受了本報的專訪。
融資計劃兩步走
理查德坦承,深發展2010年資本充足率指標剛滿足監管指標要求。而且,為了保持年底銀行核心資本充足率維持在7.10%,去年四季度被迫壓縮了信貸規模,導致該季度利潤環比下降8.9%。
不過,理查德透露,深發展將在今年4月正式發行65億元的混合債,目前已經拿到了監管層的審批?!盎旌蟼陌l行可以幫助我們的資本金支撐相當長一段時間?!彼f。
而對于長期的資本融資計劃,理查德說,因為證監會規定公布重大資產重組公告的公司一年內不可以進行再融資,目前深發展正處在這樣的階段,這也是為什么短期內深發展選擇發債補充資本金的原因。
“在合并以后,比如明年初會有一個長期融資計劃,可能會涉及到再融資?!?P>理查德透露,監管層要求整個平深合并案在一年內完成,預期合并過程將在今年底完成,到時兩家銀行將以一家銀行、一個品牌的面目出現,而整合的方式包括但不限于吸收合并。
而針對平安銀行小股東不滿收購價的問題,理查德表示,這是平安集團要解決的問題,需要平衡平安集團、平安小股東、深發展股東三方利益,在遵循法律合規性、公平、透明三大原則下,小股東可以選擇現金補償或者深發展的股份。
雙信用卡中心
在談及如何深化平安銀行與深發展整合時,理查德表示,跟其他銀行相比,平安集團的資源是深發展獨特的優勢,而信用卡則是深發展發掘平安資源的重要路徑,它將架構平安集團客戶資源和深發展零售銀行業務的橋梁。
據了解,目前深發展信用卡約400萬張,平安銀行約550萬張,整合后總規模上到1000萬張,跟廣發銀行達到同一級別。
但更重要的是,深發展將利用平安集團旗下5500萬客戶群和50萬銷售大軍,以信用卡業務為切入口獲取客戶,進而引導這些客戶消費更多深發展的零售銀行業務。
“我們希望成為客戶的主辦銀行,這意味著客戶會一月月、一年年給銀行帶進穩定的存款以及其他業務?!崩聿榈抡f。
而這步棋的關鍵是平安集團,一是通過客戶資源的共享,二是銷售大軍的交叉銷售,三是通過綜合金融的便利性把客戶留在銀行。
理查德算了一筆賬:“現在平安銀行64%的信用卡來自交叉銷售,但它只有10個分行,覆蓋面有限,整合后新銀行有二十六七家分行,交叉銷售的平臺更大。在接下來兩三年內,深發展信用卡交叉銷售貢獻度將達到50%左右?!?P>據了解,目前深發展信用卡90%來自直銷,根據理查德的預計,則深發展信用卡數量將在兩三年內翻番。
此外,平安強大的后臺系統也是深發展可以利用的重要資源。在整合IT平臺之后,每家銀行原本基礎架構可容納500萬張信用卡的容量將擴大到1000萬張。
目前兩家銀行信用卡中心各有2000人左右,其總部分別位于深圳和上海。理查德說,雖然整合后信用卡總部名義上只有一個,但是會通過技術和系統整合保持深圳、上海的信用卡雙中心。
不過,深發展近期該領域的高管卻頻繁辭職,如一手締造該行零售銀行業務的副行長劉寶瑞離職;而剛剛在2010年底加入深發展的原平安銀行信用卡事業部副總經理的梁瑤蘭,還有之前深發展信用卡中心原總裁彭小軍在半年的時間里也相繼離職。
對此,理查德解釋說,上述高管離職主要是個人原因,而且在平深整合之前他們就有了離職的決定。
不過,他還是坦承,對于所有整合工作來說,最難最重要的是如何把人整合在一起,構建良好的協作關系。理查德表示那段日子他每個月都關注離職率數據,看看銀行人員穩定性是否出問題?!艾F在的流失率低于5%,對于銀行業來說,9%以下都是正常的?!?P>盡管在銀行合并領域主導過六個案例,理查德還是覺得平深整合有些不同。
“西方銀行的并購案是為了降低成本,會解雇很多人,而平深整合更多是做加法而不是做減法,以釋放合并后的潛力?!?P>理查德介紹,深發展過去4年只開了一家分行,支行數目也增加不多,而合并后分行增加6家,支行增加80家;其資產規模從7276億躍到1萬億以上;而IT平臺整合后,后臺系統的單位成本則會下降。
“你手中拿的牌越多,跟競爭對手和合作伙伴談判的優勢就越大?!睂τ诶聿榈聛碚f,未來手中最大的一張牌就是綜合金融,而這還是立足于跟平安集團的資源整合。
“我們的目標是為客戶搭建一個服務平臺,就像現在香港銀行的網點一樣,客戶可以做存貸款、保險、證券業務、共同基金、儲蓄產品、外匯業務等等所有產品?!?P>但是面對當前中國分業監管的紅線,理查德強調未來深發展的零售業務綜合平臺必須以監管合規性為前提。
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