“我們沒有計劃?！边@是12月5日，萬科總裁郁亮在北京接受媒體采訪時一直強調的一句話。

就在此前3天，萬科宣布當年銷售額已經超過千億。一家規模超過千億的企業，在“沒有計劃”的情況下怎么能運轉起來呢？

對此，郁亮解釋說：“我們不用數值來衡量我們的目標，這樣不太健康。過千億后，我們更追求有質量的增長?！?P>萬科銷售額超千億意味著中國民營企業千億俱樂部再添一員。今年9月，由中國企業聯合會、中國企業家協會評選的2010年中國企業500強排行榜中，63家企業營業收入超千億，其中民營企業5家，分別是華為、沙鋼、海爾、蘇寧、國美。

相較于上述公司，萬科在很多企業經營指標上可能是個異類。這些公司在同行業的市場占有率普遍很高，利潤率卻普遍沒有那么高。如蘇寧電器2009年市場占有率13.5%，而利潤率不到5%，萬科2009年的全國市場份額僅約2%，利潤率卻達到21.99%。

萬科晉級中國民企千億俱樂部，又是中國房地產行業的一個里程碑。這個行業在規模越做越大、行業集中度越來越高的同時，也在由單純依靠高負債運轉、借助壟斷土地資源增值獲利這樣一條途徑，開始轉向依靠技術、服務、創新和降低管理成本來獲得更多的發展空間。

在郁亮接受采訪的同一天，萬科董事長王石也在北京的一個論壇上闡述了萬科未來的戰略方向?！拔覀內绻€這樣利益最大化地追求下去，我相信在萬科到3000億的時候，也是消費者開始拋棄萬科的時候?！蓖跏f。

后千億平臺

2007年，萬科開始著手搭建一個“后千億級平臺”。當時預計用7年時間，來完成這個平臺的搭建。但沒有想到的是，7年剛剛過去一半，萬科就開始正式面臨“后千億”的問題了。

郁亮說，現在最迫切的問題是“人數不夠”。在萬科實現千億的過程中，引進了一批人，像北京公司總經理毛大慶就是郁亮花了兩年時間從凱德置地挖過來的?！拔覀儧]有做過這么大的公司，需要引進一批有經驗的人?！钡@又帶來新的問題，“老員工覺得自己沒得到信任，難道那些人就比我們能干？一來就身居高位?！?P>“公司大了之后，只有一個總部對接一線分公司已經不夠了?！庇袅琳f，萬科在總部和分公司之間設置了區域分部，共分珠三角、長三角、環渤海和中西部四個區域?！皡^域分布怎么做好？怎么調整區域授權？”用近4年時間，萬科總部和區域分部之間厘清了業務關系，總部負責土地儲備戰略、財務管理、融資和高層人員變動等重大事項；區域分部被賦予了一定的獨立性，承擔一部分以前總部負責的職能，例如拿地、新城市拓展、區域開發的產品結構，以及區域內部的人事權等。區域管理的事務總部不參與，總部管理的事務區域不插手。同時，將總部的人力資源分派出去20%。

實現千億的過程可以靠人海戰術來完成，但在千億之后，郁亮說：“光靠人才是不夠的，要靠戰略?！?P>后千億的公司要有什么樣的 “戰略”？對此，王石的表態是，“在未來10年，萬科面臨著兩個轉型：一個是如何從傳統的營銷向技術科研轉，第二是如何從建房賣房向服務型轉，無論從技術上轉，還是服務上轉，有一點是非常明顯的：以消費者為導向?！?P>而郁亮進一步分析說，萬科真正追求的目標是“有質量的增長”。

這個“質量”包含兩個標準，一個是客戶滿意度，包括產品質量、服務及性價比等。

第二個標準是給股東、員工的回報。

為此，萬科擯棄了以提高利潤來增加股東回報的方式，而改為快速周轉模式，降低資本成本，從而創造更高的EVA。

EVA，即經濟增加值，是郁亮在接受采訪時不時提到的一個詞。EVA的計算方式是稅后凈營業利潤減去資本成本，這一指標代表了所有者的投資回報。如今，萬科已經全面引進了E－VA管理模式，不但適用于股東回報，還適用于員工回報，因為“萬科董事會給我們的員工制訂了一個績效考核方案，是根據EVA為基礎來做的，EVA越高，員工得到的也更多”。

第三個標準是產品創新。

根據這三個衡量標準，萬科將下屬的每個公司分成四大類，每個公司因地制宜制訂自己的發展計劃，不再單純根據數值來衡量業績。

第一類，例如北京、上海、深圳這三個地區公司，屬于領先型公司，“它應該在產品創新方面做更多的努力，包括萬科以前不太碰的商業綜合體這些東西要做出樣板來，”；第二類，屬于拓展型公司，在每個區域市場做到前三名的公司；第三類是成長型公司，他們的目標是努力成長為當地市場的前三名；第四類是培育型公司，他們的任務是“品牌要落地，團隊能夠形成做下去，客戶能夠接受”。

三大定位

“上千億之后，你要怎樣定位經營模式？公司越大，受行業波動的影響越大，應該去找波動最小的業務：一個是做投資者，一個是走戰略縱深，去二、三線城市泡沫小的地方。另外，市場反應要快，價格該調整的調整?！庇袅琳f。

為此，萬科走上了一條和大多數房地產公司不一樣的道路?！拔覀冇袃蓸訓|西是不領跑的，一樣是土地儲備，我們只排第十名左右；還有一樣是利潤總額，這是因為我們的發展模式和別人不同?！?P>郁亮說，“我們追求通過快速周轉來提高整個股東回報，而不是像其他企業那樣提高利潤率?！?P>同時，萬科還在努力擺脫依賴資本擴張來進行增長的模式?！耙灰蕾嚬蓶|給我們錢來獲得增長。萬科三年從500億到上千億，我們沒有從資本市場融過一分錢。我們更多地依賴合作，同時將一分錢掰成兩半花?！庇袅琳f。

萬科的產品定位仍然是以主流的普通住宅為主。郁亮說，萬科現有的商業資源約占9%，而做商業“是為了做好住宅”，比起城市綜合體，給住宅做配套的社區商業才是萬科要做的。但在郁亮所說的“三大特區”，即北京、上海、深圳，萬科卻允許做一些商業地產甚至是綜合體類產品的嘗試。這意味著萬科在商業地產埋下了重重的一筆。

美國帕爾迪公司原來一直是萬科的標桿，帕爾迪堅持專業化住宅開發、高周轉率盈利模式、低負債水平等與萬科的氣質都是那么像，但在全球金融危機后，帕爾迪卻受到了極大影響。失去了全面標桿的萬科，把 “全面學習”變成了“借鑒”。郁亮說，現在萬科有很多標桿，比如匯豐銀行，“一百多年來屢次經歷戰爭和金融危機，現在已成為全球主要銀行，跟一代代領導人的努力、股東結構、選拔機制各方面都有關系，他們在股東治理公司方面，在股東關系協調方面是典型的管理驅動的公司?！彼硎?，“我們行業的波動跟調整跟他們相比那是微乎其微的。匯豐銀行能夠成功，主要在于順勢而變，適應變化，這點很重要?！?P>