幾乎每個人都聽說過亨利·福特，他是汽車業的革命性創新者，更是美國企業史上一位傳奇性的人物。1903年他創立福特汽車公司時帶著這樣一個信念：將來汽車業的前景必須是汽車普及到讓一般美國人都買得起。然而亨利·福特的故事并不都是正面的典范，理由之一是，他沒有進行授權。亨利曾著迷地酷愛他設計的“T”型車，不愿在上面做任何改進，也不愿任何人去修正它。有一天，一群設計師給他看一種改良后的汽車原型，讓他大感震驚而且憤怒。福特拆了車門，搗毀了整輛模型汽車。

將近20年，福特汽車公司只提供“T”型這種設計——這是他親自研發的產品。直到1927年，他終于心不甘情不愿地同意推出新一代的汽車——“A型”機種到市面上來，但在技術上的突破已經遠不及其他競爭者。雖然它起步很早，而且領先所有競爭者，但福特汽車公司產品的市場占有率持續下跌，直到1931年，已經下跌到只剩28%。

之后，愛德歇爾的大兒子亨利·福特的孫子——26歲的亨利·福特二世迅速自海軍退役，趕回密歇根州的福特總部接管公司。起初，他面臨祖父手下那些頑固分子的排擠。但不到兩年時間，他調和了主要人物的分歧，受到擁戴（其母掌控福特汽車公司41%的股份），并說服他的祖父下臺，登上總裁的寶座。

福特二世接管的公司已經有15年沒有賺錢了。在當時公司一天損失100萬！他知道自己實在不勝負荷，于是開始征召領袖人才。幸運的是，第一批以桑登上校為首的共10人，他們決定自國防部退伍后一起加盟福特公司，他們對福特汽車公司的貢獻極為重要。幾年下來，這一群人中產生了6個公司副總裁及兩個總裁。第二批涌入的領袖以布里奇為首，他是一個很有經驗的通用汽車公司前主管和底克斯航運公司的前任總裁，年輕的亨利聘他為副總裁。盡管布里奇在地位上是隸屬亨利，但亨利期待布里奇能發號施令，扭轉公司的經營，他也真的做到了。布里奇很快從通用汽車公司帶進150多位經理人。1949年，福特公司的業務再一次蒸蒸日上。該年，公司銷售超過一百萬輛的福特（Fords）、水星車系（Mercurys）及林肯車系（Lincolns）——是自“A型”車以后銷售最佳的時期。

如果福特二世能夠真正授權，福特汽車公司或許已經成長到足以并購“通用汽車”，再度成為首屈一指的汽車公司。然而唯有有安全感的領袖才肯授權與他人。亨利覺得受到威脅，桑登及布里奇的成就，以及布里奇新帶進公司的一位通用汽車的經理——庫魯索，都使得亨利擔心他在福特的地位終將不保。因為他的地位不是建筑在自己所具有的影響力上，而在于他的姓氏及家族所掌控的公司股份上。所以，亨利開始制造高級經理之間的斗爭。他請桑登到辦公室來并鼓舞他批評同僚庫魯索。過了一陣子，庫魯索厭煩桑登的不順服，就要求布里奇開除他，而且真的這么做了，然后福特開始支持曾為布里奇手下的庫魯索。福特公司著名的前任總經理艾科卡說，在他自己成為箭靶之前幾年，福特二世曾向他透露心中的領導哲學，福特這樣說：“如果一個人為你做事，別讓他太安逸而松懈下來，或讓他自以為很有安全感。要常讓他無法預料你的反應，使你的手下始終保持焦慮不平衡的心態?！?P>兩位亨利都不能真正授權。他們不去發掘人才，培養他們，給他們資源、權力及責任，不肯放手讓他們去發揮。因為自己缺乏安全感，于是對手下那些優秀的人才時而鼓勵，時而扯后腿。你如果想做個成功的領袖，就必須懂得授權。西奧多·羅斯?？偨y最懂得授權：“最好的主管懂得找到人才來做好計劃中的工作，而且又能克制自己在過程中不橫加干涉?！?P>授權的障礙

領導分析家林恩·麥克法倫、拉力·塞恩和約翰·切爾德勒斯都深信：“授權式的領導模式不依賴于職位權威，而是使所有人都有機會負起領導的角色，如此一來，他們就能輪番貢獻自己的長處?！比瞬攀欠衲馨l揮潛能，決定于領袖的授權能力。如果一位領袖不能或不愿授權給他人，就等于是在機構中制造許多障礙，讓有能力者無法跨越。障礙持續太久，會使人們不再努力，或轉而投向另一個允許他們發展成才的地方。1997年，時任可口可樂董事長和總裁的羅伯特·戈伊蘇埃塔被診斷得了肺癌。然而如同要顯示可口可樂在華爾街的地位多么有力量一般，這家公司的股票幾乎沒有任何動搖。而當這位總裁的死訊在六個星期后被宣布時，并未引起可口可樂股東的恐慌。潘恩韋伯公司的分析師艾曼紐·古德曼表示，戈伊蘇埃塔“是我所見過的、能讓公司在他不在的狀態下正常運作的最佳總裁”。因為，他在盡其所能讓公司不斷壯大的同時，不忘一件非常重要的事情：預備總裁繼任者。

領導力不是一個頭銜或者地位，而是影響力，這是我常說的。一個懂得培養其他領導者的領導者，其影響力會倍增。我在《領導力21法則》中提到過“爆炸性增長法則”：領導力的擴展是有幾何遞增效果的，培養一個追隨者，可以得到相加的效果；培養領導者，將得到相乘倍增的效果。領導能力并非與生俱來，連最原始的領導素質都可以通過一些基本原則后天習得。只要你肯培訓人才，領袖就會浮現出來。你所培養的領袖越優秀，他所帶進來的追隨者與領袖的素質就越優秀，而且數量越多。

今年7月下旬，我將受卓越領導力學院的邀請來北京。記得去年在上海，中國企業家曾給我留下深刻的印象，我曾向中國的企業家論述“成功”和“意義”的區別，“成功”來自一個人授權他人并與他一起做事，“意義”來自一個人培養領導者并為他做事。但只有讓組織在某個杰出的領導者不存在的情況下一如既往地高效運轉，領導力的傳承才被創造出來。中國的企業家認真的態度讓我印象深刻，他們知道態度的寶貴和重要。他們的虛心程度讓我吃驚，每個人都很認真地做筆記。我在全世界做過無數次講座、培訓，沒有見過這樣的企業家群體，而且他們的提問也非常聰明。

中國企業家的態度讓我想起了通用電氣公司總裁杰克·韋爾奇的話。他說：“一個好的領袖會一直專注在焦點上，掌握你的方向勝于被方向掌握?！苯芸恕ろf爾奇說的沒錯，但是領導者為團隊導航所做的遠比單單控制方向還多。在起航之前，領導者就應對全部的旅程胸有成竹。他要清楚目的地，也要了解達到這個目的必須付出的代價，他知道這個團隊需要具備什么樣的人才能獲得成功，而且，在困難出現之前，他早已經有所準備。

（約翰·麥克斯韋爾 (JohnC.Maxwell)是西方最具影響力的領導力大師，主要著作包括《領導力21法則》、《360度領導力》、《真正的成功》等。）