在北京車展上，一汽-大眾攜國產CC、白色速騰冠軍版、高爾夫1.4TSI、寶來1.4TSI運動版、高爾夫GTI和邁騰精品的強大陣容同臺亮相E5館。其中，多款新車的首發，使得一汽-大眾的展臺看點十足。

事實上，一汽-大眾今年以來的市場表現也足以令眾多同行羨慕，幾乎全線車型都供不應求。在前不久召開的一次商務大會上，一汽-大眾銷售公司總經理胡詠表示：“2010年，一汽-大眾的大眾品牌仍然將以超過20%的增長率前進。按照產能規劃，預計到2013年，一汽-大眾將提前實現百萬輛戰略規劃?！?P>一年前，胡詠曾坦言，一汽-大眾正面臨三大挑戰，一是產能不足已成為當前以及今后幾年的突出矛盾；二是相對滯后的網絡發展已經成為提升銷售質量的制約因素；三是構建支撐百萬輛的營銷體系能力已成為當前的緊迫任務。

隨后，一汽-大眾提出了“經銷商合作發展計劃”和 “銷售公司的體系能力提升計劃”，這兩項計劃旨在提高經銷商在終端的銷售服務能力和銷售公司內部的核心體系能力，進而帶來業績和盈利水平的提升。

現在，胡詠的豪言背后，更多的是自信。有業內人士評價，一汽-大眾的制勝之道就是其嬗變后的體系能力。

網絡體系加固

經銷商體系一直都在考驗著一汽-大眾。來自一汽-大眾的相關數據顯示，從2006年到2009年，大眾品牌的銷量增長接近100%，而網絡數量增長卻不足10%，經銷商的銷售量和服務量均已遠超單店設計能力。

在網絡數量明顯不足的同時，一汽-大眾的網絡布局也不夠合理，尤其是在市場快速發展的二、三類城市，仍有很多的網絡覆蓋盲點。經銷商的運營管理能力也不能完全適應日益提高的市場和用戶需求，銷售滿意度和服務滿意度還沒有達到預期目標。

加快網絡發展、提升經銷商能力、加強對經銷商的支持與服務成為擺在一汽-大眾面前的首要問題。

在這樣情況下，一場的經銷商網絡變革在一汽-大眾悄然發生。去年，胡詠提出了 “經銷商合作發展計劃”，其核心是視經銷商為戰略合作伙伴，與經銷商建立新型戰略伙伴關系，實現合作、發展、共贏。

一汽-大眾首先進行的就是網絡的有效擴張。數據顯示，2009年，一汽-大眾共新建展廳39個，并對102個展廳進行了升級，經銷商單店銷售數字及維修臺次均創下歷史新高，接近九成的經銷商對2009年的盈利表示滿意。

根據規劃，一汽-大眾還將通過3年左右的時間，使銷售網絡無論是規劃布局還是覆蓋率都能夠支撐 “百萬輛”的需求。

除大幅增加網絡覆蓋外，一汽-大眾還通過推行激勵導向的經銷商運營管理體系，提升經銷商運營管理能力。

為此，一汽-大眾導入了J.D.Pow－er“卓越經銷商”的認證，希望通過科學的評價標準、系統的培訓與支持、有效的管理和評價、合理的激勵政策，提升經銷商的運營管理水平。到目前為止，一汽-大眾已經有將近100家經銷商通過了這項認證。

同時，在穩步提高經銷商運營管理能力、提升銷售滿意度和服務滿意度的同時，一汽-大眾專門構建了一個“過程導向”的商務政策框架，將經銷商的表現與廠家的商務政策進行相應的掛鉤，為經銷商提供融資貸款，引導經銷商提高資金利用率，降低成本等。

正是這樣將經銷商為戰略合作伙伴理念的轉變和激勵導向的經銷商運營管理體系的推進，令一汽-大眾經銷商的盈利能力得到進一步提升，經銷商的信心和銷售積極性也顯著提高。

營銷體系提升

在過去的三年中，一汽-大眾都在以每年新增10萬輛銷量的速度快速增長，這對一汽-大眾來說既是機遇，更暗藏了風險。雖然其百萬輛的營銷構架已基本形成，但這樣的增速已經讓銷售公司的體系能力受到了嚴峻的考驗。

于是，一場自上而下的“營銷體系能力提升計劃”成為過去一年多一汽-大眾的重點工作之一。

按照 “營銷體系能力提升計劃”，一汽-大眾啟動了對銷售公司的組織架構調整。在新的架構下，業務部門被分為8個戰略單元，分別是東南西北四個銷售事業部以及銷售計劃、市場與戰略、網絡與培訓、售后服務。一些重要的二級部門還建立雙經理制，以平衡中德雙方的話語權。

在這樣的構架下，“銷售公司體系能力提升計劃”緊緊圍繞用戶和市場研究、產品定位與規劃、資源配給、廣告與宣傳、渠道管理、終端零售支持、售后服務和客戶關系維系八個核心業務領域，抓住組織結構優化、核心人才培養、知識管理、流程設計、團隊文化建設五大要素。

胡詠的目標是，抓住目前的市場機會，讓一汽-大眾發揮出最大的產能、最高的物流效率和最佳的營銷體系能力，把所有的資源盡快地實施于終端銷售。

現在，一汽-大眾又在全力進行加長版邁騰的相關準備工作。這款車將真正檢驗一汽-大眾 “經銷商合作發展計劃”和“銷售公司的體系能力提升計劃”體系變革的成果。