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發布日期：2009-01-16

作者：賀文

頂新“四當家”魏應行:為何需要伊藤忠

賀文

　　兩次金融風暴，兩次重要的股權轉讓。

全球金融風暴肆虐之際，中國加工食品巨頭頂新集團正著手將集團20%的股權轉讓給日本伊藤忠商事株式會社（簡稱“伊藤忠”）。

頂新國際集團（簡稱“頂新”）董事長、頂新內部人稱“四老板”魏應行說，這是著眼于可持續發展。他們要用未來十年時間做好中國市場，作為頂新的大本營，以在2020年走向世界。

十年之前的1998年，頂新不得不將旗下香港上市公司康師傅控股有限公司（0322.HK，簡稱“康師傅控股”）33%的股權轉讓給日本三洋食品株式會社（簡稱“三洋食品”）。這是頂新進入大陸發展的第十個年頭，它在業務全面出擊之際突遭亞洲金融危機。

這個時候的轉讓，是因為無奈。魏應行說，他們之前確實有些“自我膨脹”。

2009年1月8日至9日的北京之行中，魏應行向本報詳解了引進伊藤忠的前前后后?！巴值芩膫€人，相同的生活文化背景，在決策、思考模式上相近，同質性太高，必然會存在一定盲點、誤區?！蔽簯姓f。

十年

1998年到2008年，作為頂新家族頂梁柱之一的魏應行，一改原來的行事作風，原本的鎂光燈焦點、魏氏兄弟四人中最有媒體緣的他轉為低調，2002年將工作重心轉戰到大陸發展頂新的加盟連鎖業務后，他更是幾乎從媒體版面上消失。這十年，正好是他個人人生的“四十不惑”階段。

也就是這十年中，頂新經歷了一場“蛻變”?！?998年至1999年，我們自身過大的投資，又加上大陸經濟軟著陸、需求降低，還有亞洲金融風暴，無疑是‘屋漏偏逢連夜雨’?！蔽簯谢貞浾f。

1998年之前，頂新在大陸的發展迎來第一個春天。

頂新的前身是1958年創立于臺灣彰化的鼎新油廠，那是個家庭式的榨油工廠。1988年頂新來大陸尋找投資機會。時年29歲的魏應行帶了1.5億臺幣的股本，只身來大陸 “投石問路”，先期投資的幾個項目陸續失敗，來大陸的頭三年時間，魏應行基本上虧光了90%的股本。

直到頂新決定投身方便面領域。1991年成立天津頂益食品公司；1992年8月，第一袋“康師傅”方便面在大陸正式上市。此后五年里，康師傅方便面在大陸“火得不得了”。

“我們把賺到的錢，都投到這上面?！蔽簯姓f。1992年剛進入方便面領域時，頂新投入的是800萬美元；到1999年，方便面事業的固定資產達到12億美元。

1996年康師傅控股登陸港股，加速了頂新的擴張。魏應行說，當時的上市公司中有一種 “資金容易取得癥候群”，信譽較好的公司一擴股增資就能籌到錢。由此，頂新一口氣從方便面擴展到飲料、糕餅、快餐、房地產和大型超市等行業。

“在1998年之前，我們四兄弟領導下的頂新，好比一輛法拉利跑車，只有油門、沒有剎車。坦白地講當時我們有些膨脹?！?998年4月，頂新甚至殺回臺灣，收購臺灣第二大食品企業味全公司。當時的頂新是全面出擊：右手要做好方便面，與統一競爭；左手要做好米餅，與旺旺打；右腳要踢可口可樂、百事可口，爭飲料市場的份額；左腳要做餅干，與當時的納貝斯克競爭；屁股要去撞家樂福、沃爾瑪；頭還要頂麥當勞、肯德基，做快餐。

就在頂新擴大投資、把力量都分散出去時，1998年開始，頂新遭遇中國大陸地區經濟軟著陸、亞洲金融風暴。

快速發展中積累的問題此間暴露。旗下快餐連鎖“德克士”當年的狀況，就是頂新的縮影。1996年，頂新收購快餐品牌“德克士”。當時，頂新對德克士的發展策略是“遍地開花”。魏應行回憶，到2000年收回來時，德克士是“遍體鱗傷”，一來一去之間投資虧掉了5000萬美元。

1998年資金周轉失靈的頂新，不得不考慮出售康師傅控股股權。日本三洋食品的社長從報上得知這個消息，立即找到魏家兄弟，數日查賬后，當年7月，三洋食品不但同意以高于股價的價格、現金購買康師傅33%的股權，而且委托魏家兄弟繼續經營康師傅控股。

20世紀90年代末期的頂新痛定思痛，“即便是有機會，如果風險太大的話，我們也會慎重考慮出手?！蔽簯姓f。

革新

十年后的2008年，美國次貸危機發展成華爾街金融風暴，最后演變成全球金融海嘯，中國市場亦受波及。這年年底，頂新集團再次發生重要的股權變化：出售集團20%股權給伊藤忠。

2008年11月底，頂新對外公開了這一股權出售計劃：伊藤忠支付7.1億美元收購頂新集團20%的股份，伊藤忠將從2009年1月開始從頂新集團的創始人家族購入一部分該集團股份，并于5月接受第三方定向增資，預計出資比例將達20%。交易預計在2009年年中完成。

魏應行說，這次引進伊藤忠，不是因為頂新缺錢。

作為此次頂新與伊藤忠合作 “窗口”的魏應行，深切了解這次合作對于雙方的意義?！?000年之后，我們感覺到中國的市場那么大，僅靠頂新一己之力來擴展這個市場會力不從心?！蔽簯姓f。

從2002年、2003年開始，頂新就與伊藤忠建立了建設性合作伙伴關系。雙方實質性合作的第一步是，2003年4月頂新與伊藤忠合資在中國經營“全家”便利店。魏應行也是在那時把工作重心從臺灣轉向大陸，發展包括便利店、快餐連鎖在內的頂新加盟連鎖業務。

在魏應行看來，這個合作是建立在互惠互利的基礎上的。伊藤忠認為頂新有拓展中國市場的經驗，公司治理、財務透明工作做得還不錯；日本企業要進入中國發展，也需要借助熟悉當地市場的本土企業。加上通過具體項目的合作，在6年左右的時間里，雙方積累了“信賴關系”。

2007年，頂新與伊藤忠雙方的高層考慮，從之前的子公司層次的股權合作，上升到母公司層面的股權合作，形成更緊密、更深入的合作關系。

引入伊藤忠這一戰略伙伴后，頂新最主要的變化體現在公司董事會層面。之前，頂新集團董事會的4個執行董事就是魏氏四兄弟：老大魏應州，老二魏應交，老三魏應充和排行老四的魏應行?，F在，頂新董事會成員是5個，伊藤忠是其中一個。

魏氏兄弟希望，新成員伊藤忠的進入能夠為這個50歲的家族企業帶來新氣象。魏應行說，同胞兄弟四個人思考模式相近，同質性太高，必然會存在一定盲點、誤區，“身為全球百大企業中前16名的伊藤忠，在財務、法律、品質的控管上，會對我們未來的發展起到重要作用”。

在日常管理上，伊藤忠會派出一名不專任的風險顧問，對頂新在財務、法律、品質上的風險管控提建議。

對于一個希望永續經營的家族企業而言，管理團隊的培養是必須要解決的又一難題。魏應行說，頂新很注重對干部的培養和訓練，花很大的精力做這個事情。頂新對每個公司總經理的考核指標有這樣一條：對員工做了多少教育訓練，做了多少人才培養工作。

家族企業能否長久經營，關鍵問題之一是從家族管理向專業化經營的轉換?！安皇且坏肚械霓D換就是好的，如何實現平穩過渡，這其間需要一定的方法和智慧?！蔽簯姓f。變化已經在頂新內部悄然進行。2007年，頂新首次對外招募了10名儲備總經理。按照頂新的設想，準備花十年左右的時間，把這10名儲備總經理培養成第三代總經理。除公開招募外，頂新一直在做內部培養，頂新集團總裁室幕僚長柯元達當時曾對外表示，頂新各區域公司或地方公司的總經理都是未來事業群總經理接班人選。對于重點培養對象，頂新已經有選擇地送到日本、美國或者歐洲一些國家去進修學習。

所有的努力和革新，都是為了下一個夢想。在魏氏兄弟設想里，頂新用未來十年時間做好中國市場，把中國作為頂新的大本營，2020年走向世界。

魏應行總結說，過去20年，頂新已經在快速消費類食品領域建立了第一個航母。根據頂新提供的資料，頂新已經在中國的方便面、茶飲料、礦物質水等三個市場成為占有率第一的品牌。而在中國果汁飲料、餅干市場中，頂新分別位居市場占有率第二、第三位。2007年，頂新在方便面、飲品、糕餅事業上的營業額累計達220億元。

按照魏氏兄弟的規劃，到2020年，頂新將在以食品流通為延伸的領域中再建立一個航母。而現在略具雛形的就是德克士、私房牛肉面、全家便利店等。魏應行介紹，目前全家便利店已在上海、蘇州、廣州等地設有207家門店，德克士已在全國30個省設立了900余家餐廳，康師傅私房牛肉面已在京津滬等地開設23家店。

魏應行已經給頂新旗下的便利餐飲事業群規劃了一個藍圖：到2009年，德克士與康師傅開1000家店，算是小學畢業；到2015年加起來開3000家店，可以說是高中畢業；到2030年，連鎖店總數達到10000家，成為中國便利餐飲連鎖的第一，算是博士畢業。

訪談

經濟觀察報：在頂新歷史上，遇到的最大危機是什么？

魏應行：1998年到1999年，我們的處境很辛苦。頂新自身過大的投資，又遇到內地經濟軟著陸、需求降低，以及當時的亞洲金融風暴，當時真是 “屋漏偏逢連夜雨”。那時候（1998年7月），引進戰略合作伙伴——日本三洋食品株式會社，把康師傅控股有限公司的一部分股份賣給對方，當時可以說是斷尾求生，是救命的入股，迫于危機。通過引進策略伙伴，我們比較安穩地渡過了當時的辛苦環境。用大哥的話說，是“祖上有德”。

有這樣一個很深刻、很慘痛的經驗教訓之后，從2000年開始，我們把精力集中在已有的事業的深耕上，我們四兄弟也有了分工分業。

比如在方便面事業上，我們做的一項重要的深耕工作是對銷售渠道的“通路精耕”。之前，我們的銷售主要依靠大的代理商、批發商，我們自己沒有接觸到最終端的消費，這樣下來，反倒是越到銷售終端我們的產品價格越貴。怎樣使得在銷售末端的店鋪能夠最直接地接觸到我們的產品，這是我們那時重點要解決的問題。

回想當年的多元化，雖然當時我們把很多資源分散出去，好在都是圍繞在食品這個本業上進行的有限多元化，我們還可以看得到它的機會和風險。

中國的市場非常大，很容易稀釋企業資源，必須把有限的資源投到有效的地方。（對于家族企業而言）專業、專心、專精非常重要。機會是給有實力的人，不是給跑得快的人。機會誘惑人，讓大家遍地撒網，但是撒網容易，收網難。

經濟觀察報：2008年經濟環境的不確定，讓很多企業家對2009年的發展持謹慎態度，不少人已經在為 “過冬”準備“棉衣”。對此，頂新怎么看？

魏應行：這次全球金融海嘯時，我們的狀況還算不錯：穩定的經營，穩步的獲利，cashonhand（現金流沒問題）?，F在，需要通過向銀行借錢去發展的業務，我們都盡量保持謹慎態度，不要太貪心。要知道通過向銀行借錢來發展業務也是風險很大的，銀行都是“晴天借傘、雨天收傘”。

談金融海嘯對頂新的影響，還要看我們所處的行業。我們做的買賣，主要是從5毛錢到20塊之間的快速消費類食品。我們平均每天跟8000萬個消費者完成交易，這個交易量與互聯網公司的瀏覽量不同，是實實在在的交易量。2008年我們做了個統計，我們所有的產品，從方便面到飲料到冷藏乳制品到快餐、便利店，我們一年完成300億個單位的交易。我們做的是大眾、基礎、民生的消費性產品，這種消費受金融海嘯的影響是相對小的。第四季度我們的方便面銷售還有比較好的增長。

加上自身發展的穩健，所以金融海嘯對我們的影響可以說“還好”。

經濟觀察報：在大陸，民營企業絕大多數都是家族經營管理。以頂新的經歷來看，家族企業發展的成功關鍵是什么？

魏應行：公司治理、財務透明，對家族企業管理而言是很重要的部分，即便是在公司困難的時候、引入財務伙伴時。從1992年開始做方便面時，我們就開始用世界四大會計師事務所普華永道作為我們的會計師。當時我們就認為，公司未來的可持續增長、尋找戰略合作伙伴時，都需要對自身狀況有一個很正式、完善的“體檢表”。

所以，即便是在1998年與三洋食品達成股權合作時，我們堅持的公司治理和財務透明，都為我們的迅速合作打下了基礎。

此次與伊藤忠合作，我們也是希望，身為全球百大企業中前16名的伊藤忠，能夠在財務、法律、品質的風險管控上，對我們未來的發展起到重要作用。

經濟觀察報：對于一個希望永續經營的家族企業而言，接班人和管理團隊是發展中必須考慮的重要問題。面對這一龐大的食品集團，頂新考慮如何解決上述問題？

魏應行：接班人問題，我們內部有討論?？梢裕▽ν猓┱f的是，頂新國際集團的百年大業不等于魏家王朝。

我們四兄弟是創業的一代，現在第二代中勉強有一些看得到的不錯的經營人才，可以考慮接班，到第三代的時候可能就是一個很公開的傳承機制了。

我們很注重對干部的培養和訓練，花很大的精力做這個事情。我們對每個公司總經理的衡量指標之一是，你對員工做了多少教育訓練，做了多少人才培養工作。從家族企業邁向專業化經營，人才培養是必須要做的一項重要工作。

做企業是很辛苦的事情。中國企業的可長可久，很大部分取決于家族式管理與專業化經營之間的轉換。不是說一刀切的轉換就是好的，如何實現平穩過渡，這其間需要一定的方法和智慧。

西方的家族企業是從經營層、決策層到董事會，慢慢地實現專業化的轉變，有些西方的家族企業到最后只保持董事長的位置，從董事會到決策層、經營層都由專業化人士構成。不過，這種模式是否適用東方企業，頂新將如何從家族式管理向專業化經營轉變，可能還得慢慢看。

經濟觀察報：頂新怎么平衡商業與家族之間的關系？

魏應行：無所謂平衡吧。我們兄弟四個現在是緊密團結在以大哥為中心的領導下，分工分業不分家?！胺止ぁ笔侵讣瘓F對外的溝通，包括與大陸政府部門的溝通，主要是我；三哥主管財務；二哥主要是維護股東關系；大哥主要是公司戰略決策的最終拍板?！胺謽I”是我們四個各自有主管的事業群?！安环旨摇笔钦f，直到現在，我們都把所有賺來的錢集中在一個家族的基金中，每人每月領取3萬塊的人民幣作為薪水，還有就是到年底時會有一小部分分紅。

從1980年爸爸過世之后，我們四兄弟逐漸撐起了頂新的事業。從那個時候起，我們就養成了四兄弟合作的機制——每個月開一個 “家庭常委會”，決定一些投資、發展的事項。

我們都是很認真地經營我們的事業。到現在，除了開創不久的全家便利店，我們基本上沒有賠錢的事業。

做企業是很辛苦的事情。大哥每天的工作是8點對8點，早上8點上班，晚上不到8點不下班，一天帶兩個盒飯上班。我平均每個月有15張登機證，每兩天在一個不同的城市。每天早上睡醒來，我想的第一件事情是“今天從哪里起飛”。