伊力諾依：中國的“宜家”（1）
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文/孫欣
面對宜家這樣的國際巨頭，一批頂尖的中國家具企業正在從簡單的模仿進化到高明的學習，接下來，他們將發起挑戰。
北京，東四環與北四環的拐角處，一個方圓不到3平方公里的區域內，正在進行著一場實力對比懸殊的比賽。
一方是全球家具業老大宜家（IKEA）。它那巨大而標志性的“藍盒子”正傲立在四元橋畔。這里是宜家的中國旗艦店，僅次于瑞典總部的全球第二大賣場，投資近1億美元，面積達43000平方米。
而另一方的陣地則緊密圍繞在望和橋兩側，伊力諾伊、曲美、聯邦、美克美家、標致等數十家本土家具廠商的專賣店鱗次櫛比。雖然他們加在一起的力量，還遠不能與宜家抗衡。但他們幾乎都在關注和研究著宜家，并夢想著有一天能夠打敗“巨人”。
每天，都會有成千上萬名消費者在宜家和它的學習者之間往返駐留。從設計、功能、價格、服務到氛圍等各個方面，較量無處不在。
一位美國家具業領袖曾驚嘆說：“中國家具企業用了5年時間走完了歐洲企業30年的路?！辈豢煞裾J，進入中國8年的宜家，正是這些本土家具企業近在眼前的榜樣和標桿。他們究竟學了些什么？他們離真正的宜家還有多遠？
中國的“宜家”
沒有宜家，就沒有今天的伊力諾依，一個大張旗鼓的宜家模仿者。
1995年，有過短暫室內設計學習經歷的史曉燕回國創辦了伊力諾依，主要銷售高端家具。嚴重的同質化競爭使伊力諾依很快遇到瓶頸。史曉燕開始探索新模式，直到她看見宜家?！耙思议_業時，我經常長時間地呆在那里研究。他們賣的是北歐人的生活方式，且將家居概念無限放大，產品種類既寬又深，一個醋瓶子就有十幾種。他們注重設計，仔細研究每件產品的功能和外形，看能否改進或降低成本，而且從設計到銷售都突出宜家品牌。賣場形式也大大增加了客流。我當時就想，這些是未來的消費趨勢?！?nbsp;
2002年前后，伊力諾依正式提出做“中國的宜家”。史曉燕說，“宜家在中國最大的優勢就是沒有同業態的競爭者，我希望伊力諾依能成為消費者的第二個選擇?！?/FONT>
宜家不好學。很快，史曉燕聽到消費者的抱怨。為什么在伊力諾依買不到宜家那樣的地毯、水杯？史曉燕決心做家居裝飾品。但那時，國內廠商連國外大訂單都接不完，哪里瞧得上伊力諾依數百的訂量。幸好，突如其來的“非典”幫了忙。2003年春天，當史曉燕走進冷清的廣交會會場時，沒了國外訂單的廠商終于對她表示出熱情。
很快，伊力諾依的賣場里冒出了許多別致有趣、價格不菲的家居裝飾品，且放置在距離店門口較近的地方，以吸引過路人的視線。那段時間，消費者的一句稱贊常常讓史曉燕激動不已。但由于裝飾品需要提前壓貨，相比家具更占用現金流，伊力諾依表示會將家具和裝飾品的比例基本保持在大約7：3，這與宜家近乎1：1的比例仍有差異。
接著，伊力諾依的經營模式也開始向宜家靠攏?！拔覀兒鸵思乙粯?，先設計產品、定價，再依照價格找合適的貼牌生產商，最后將產品包裝后運到店里。此外，我們也要做連鎖賣場，做家居零售?！?/FONT>
史曉燕花了一年多時間研究賣場標準化，如何選擇活動貨架，更有價值感的燈光、地板，最符合消費者需求的收銀體系等。她希望通過增加賣場實現規模效應。此后三年，伊利諾依不僅在北京、天津、上海均建立了自己的生產基地，還擁有了北京、上海、天津11個自營專營展廳及超過30個全國各地的加盟店。小店約2000平方米，大店則達上萬平方米。
現在，伊力諾依已經不滿足再做一個老實的學生，它要向老師發起挑戰?！耙思也徽J識我們，這是我們最大的優勢，而它的弱點正是我們的機會。宜家從財務、物流到銷售采用全球統一的放射性管理，其產品從設計到銷售慢的需要兩年，每年近80%的產品保持不變。而我們的采買、設計、制造、物流等中心都在中國，產品從設計到銷售只需要三四個月，每年在春、夏、冬三季均有新品推出。我們現在的模式更介于宜家和西班牙服裝品牌ZARA之間?！?/FONT>
這的確接近ZARA的經營邏輯—通過縮短新品推出的前導時間，加快貨品更新速度來實現與其他品牌的差異化。大部分服裝品牌的前導時間大約在2-3個月，而ZARA平均只需要兩周。為了這寶貴的前導時間，ZARA毫不避諱地快速模仿其他品牌的服裝款式，減少自主研發設計的時間。
ZARA的成功給了史曉燕靈感?？焖倌７?，對于這個做了近十二年買手，周游于世界各地的女人來說并非難事。據業內人士透露，史曉燕經常四處觀摩各大品牌的家具及家居用品，以自己的時尚觸覺，捕捉那些容易被中國消費者接受和喜愛的產品和設計元素?；貋砗蠹右阅７?，或改良；對于價格較低的產品，便大多直接買回來加價出售，后者以東南亞等地商品居多。
史曉燕相信，遲早有一天，伊力諾依不會僅僅只賣家具，而且要像宜家一樣賣生活方式。她越來越熱衷于提及伊力諾依與宜家的差異。北歐人喜歡單一、中性的顏色，簡約風格；中國人則偏愛鮮艷的色彩和帶有民族情結的款式，因此伊力諾依定位于“新古典、后現代”的亞洲風格。二來，宜家走平民化路線，低成本、大銷量；而伊力諾依走中高端路線，著力提升產品的附加價值，目標顧客是強調生活品味的中產階級、時尚白領。
但要讓顧客感受到伊力諾依的不同，她需要增加樣板間，加大體驗營銷的力度。宜家有70多個樣板間，里面所有樣品，消費者可以隨便試坐試用。樣板間里的商品總價并不便宜，但細分后的每件商品又都不貴，這些都刺激了消費者的購買欲望。
眼下，史曉燕正欲調整位于北京朝陽區金盞鄉的伊力諾依旗艦店，增加樣板間，做成真正的消費體驗館。但伊力諾依不鼓勵消費者過多“體驗”?！耙思以谥袊臉悠菲茡p率是全球最高的，我們無法承擔太多樣品的破損?！币晃灰亮χZ依的賣場人員說。
“等到伊力諾依也開到像宜家那樣40000平方米（20000平方米銷售面積、20000平方米庫房）時，我們會賣更多平民化的商品，賣場布置也會學習宜家，那樣利于走量。我們目前正在走私募、上市的道路，通過大規模融資將產品做寬做深。這是我們未來的發展趨勢?！笔窌匝嗾f。
向宜家要靈感
與伊力諾依不同，更多的企業是從宜家那里獲得靈感，并結合自身情況做出改變。
聯邦家私，一家二十多年歷史的家具企業，前幾年忽然決定將品牌由“聯邦家私”改為“聯邦家居”，定位于提供風格多樣、高附加值、中產階層首選的家居用品。家居裝飾品也日益豐富。聯邦認為，雖是一字之差，“家居”反映的是人們對家居環境更高的綜合需要。
宜家是整體家居的首創者。以往的家具店局限于集中展示，沙發歸在一起，床擱在一處，雖便于選購，但不利于消費者的聯想。而宜家采用了集中展示為主、樣板間為輔的格局，消費者走進樣板間如臨其境，想象家具買回家后的樣子。
自身特點結合宜家經驗，聯邦創造了主題展示為主、集中展示為輔的格局。它營造了一個個抽象的“樣板間”，圍繞對影、四水歸堂、夜色非洲、觀棋等各個主題擺設家具和裝飾品，每個主題的家會是什么樣子，消費者一目了然。
宜家的餐廳和它的家具一樣聲名遠播?？财绽略f：餓著肚子促不成好生意。同樣，餓著肚子也沒有心情買東西。消費者在宜家餐廳里，不僅能吃到香甜可口的瑞典肉丸，更能在那份閑適中充分思考決策。
聯邦家居也在一些店中設置了咖啡書屋。在咖啡的醇香中，顧客免費閱覽著各種家居書籍，以便做出更好的決定。
除了形式的革新，聯邦家居更從宜家的身上感受到了文化的強大力量和優化價值鏈的重要。聯邦董事長杜澤樺說，宜家在中國除了降低價格，其他都沒變。許多消費者就是鐘愛它鮮明的北歐文化。聯邦要堅持“新東方”的定位，用家居產品詮釋中國文化。杜澤樺還強調，宜家以買設計師為主，而聯邦更注重培養設計師。目前，包括創意設計師、工程設計師、零售設計師在內，聯邦共有設計師約100多名。
在價值鏈的構建上，聯邦和宜家一樣，都是抓兩頭放中間——將經營重點放在商品設計和銷售，價值鏈上的中間環節全部OEM出去。但在自制的家具部分，由于聯邦有專業制造的后盾，重點是銷售以有效消化工廠的產能。
此外，借鑒宜家擴張的經驗，聯邦對并購和上市非常謹慎?！拔一静豢紤]并購，除非我想讓競爭對手消失掉。每個企業都有自己的文化和習慣，偏激點說，改造一個工廠不如新建立一個工廠?！闭劦缴鲜?，杜澤樺只是淡淡一笑，“宜家就沒有上市，上市不一定是好事?！?/FONT>
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