這是一條游在淘寶身后的快魚，年增長率達到500%。今年1月，阿里巴巴對國內最大的電子商務服務商——寶尊電商（以下簡稱“寶尊”）進行了第一輪戰略投資，創始人仇文彬表示，具體金額不便透露，但“我們最困難的時期已經過去”。

仇文彬回憶創業初期的艱難依然唏噓不已。他承認，在創業初期，曾走過不少彎路。在虧損了一年半之后，仇文彬每天都在想，是否要為公司設立一個止損點，但是想想，還是堅持了下來。最困難的時候，創業團隊中有人把自己的房子抵押出去，為的是能讓公司再多活幾個月。

2007年初，仇文彬與以前的創業搭檔一起創辦寶尊，此前，曾先后在惠普、SUN等公司工作的他曾創辦了一家在業內小有名氣的軟件公司 “異聯”。按仇文彬的話說，2006底，他瞄準了新一輪電子商務的熱潮即將到來的時機。不過開始，寶尊歷經波折，中間險些倒閉，直到遇到淘寶網才柳暗花明。如今，寶尊的主要商業模式之一是在淘寶商城上為眾多世界巨頭運營品牌旗艦店或專營店，簡單地說就是品牌的“網上零售商”，提供一攬子的電子商務服務。這其中包括飛利浦、李寧、哈根達斯、惠普、宏 、美的、露華濃、卡夫和聯合利華等幾十個響當當的品牌?！半娮由虅帐袌龈偁幰呀洿痰兑娂t了，而我們繞道而行，進攻的是另一個市場——電子商務服務市場，這個市場在兩至三年內可達到2000億以上的規模。我們未來的目標是在淘寶網上建一個奧特萊斯?！背鹞谋蝻@得躊躇滿志，這是他的新王國。

船小好調頭

最初的時候，寶尊的想法是細分市場，搭建“員工購買平臺”，這個模式在美國已開始流行，即大公司的員工買自己企業的產品會享受員工價，而寶尊則為這些大企業提供一個購買平臺，然而這條看上去很美的道路卻走不通。

“我們最初的理想模式找到十個公司來形成一個生態系統，他們互相開放，這意味著員工購買量可以做到很大?！背鹞谋蛎枋鲋浽谒X海中出現的宏偉藍圖，“這聽上去好像挺有邏輯的，但是具體操作中非常的困難。因為一個大企業決定一件事情的周期非常漫長。很可能當它將整個生意交給你的時候，你已經不存在了?！?

其實這正是創業公司最容易犯的錯誤，構想著一個看起來前途無比光明的商業模式，從一開始就渴望擁有最負盛名的大客戶，然而最終卻是在漫長的等待中死去。整個2007年，讓仇文彬最頭疼的還是商業模式的問題?！拔覀兿氲煤芮宄?，但就是做不出來，2007年底，面對干枯的現金流，我一直在問自己，到底怎么樣走？雖然電子商務的市場前景好，但是我們怎么才能盈利?！彼f。不過，這一切的苦惱似乎都在2007年底揮之而去。

這一年底，寶尊開始為入駐淘寶商城上的一些大品牌搭建網上旗艦店，第一個大客戶是飛利浦。寶尊的生意模式是在淘寶商城上為飛利浦建店、成為其網上批發商，提供“一站式”的電子商務服務，并賺取服務費。由于飛利浦的旗艦店單月銷售額突飛猛進，一些大客戶諸如惠普、美的、宏 開始紛紛找上門來。

與此同時，寶尊成為淘寶公認的“淘拍檔”，淘寶也開始將一些3C、服裝的大品牌介紹給寶尊。比如，寶尊為李寧體育用品公司建立了官方商城，商城只用了2個人花了2周時間就搭建了起來,應用的是寶尊自主研發的軟件系統，包括進銷存管理、倉儲物流管理、電子商務系統平臺等等。

他告訴我，“2008年飛利浦淘寶商城的全年收入大概在300萬，而今年李寧、飛利浦這樣的品牌店一個月的收入就有四五百萬。

真功夫

仇文彬將寶尊定義為 “網上零售商”。在他看來，零售商的世界就是由一系列的細節組成的?！斑@里面的門道非常深，功夫從表面上是看不出來的，比如你進到任何一個淘寶店鋪，從網店頁面上看，差別都不大。最大的區別其實在后臺，比如活動設計、客服引導等等?！背鹞谋蛘f，“什么是零售商的真功夫？一個老客戶進入店鋪，你是否有辦法立刻識別他。首先你要了解他住在哪里，最可能購買哪個產品。這就考驗你是否能立刻調出一系列的數據，通過分析，了解他的喜好、購買能力，然后進行主動溝通?！?

“比如我們看到客戶前一段時間買過一些建材商品，那就意味著他可能需要家電產品，因為裝修已經結束了。這是一種邏輯關系，而這種邏輯關系會讓客戶有效轉化率提高?！彼f。

除了強大的數據分析之外，網上零售商的物流水平也是制勝的關鍵。目前的寶尊倉庫面積為7500平方米，今年底倉庫面積將擴充一倍?！暗?012年底，中國互聯網上活躍的品牌，其網上銷售額將占總銷售的比重為5%—15%，那時，網上總銷量超過10億的品牌企業會超過100家，這是一個總量大于2000億的市場?！背鹞谋蝻@然對未來充滿信心。

為了更加熟悉零售業，他開始從傳統零售與制造業挖人。新加盟的員工來自于樂購、沃爾瑪、京東商城這樣的新舊零售企業，也有的來自于安踏、步步高這樣的傳統制造公司。

淘寶搭檔

2009年10月的一天，仇文彬和同事去客戶那里開會。按照仇文彬的話說，“阿里巴巴的投資部門潛入了會議現場，他們躲在暗處把我們觀察了一番。當時我們正與客戶以及淘寶網的人談合作，把阿里巴巴投資部的人也當成客戶的人了，只簡單地打了個招呼。會議結束之后，阿里巴巴投資部的人給我們打了一個電話，想聊聊，然后事情很快就確定了?！?

淘寶網CFO、淘寶商城負責人張勇曾表示：“電子商務服務商作為電子商務生態系統必不可少的環節，降低了品牌企業開展電子商務的門檻?！倍⒗锇桶偷母笨偛迷Q認為，“淘寶網的平臺戰略是要把群體的力量發揮出來，把最需要創造性的、個性化服務的事情交給別人來做，我們提供最基礎的、平臺性的支持?！?

而作為淘寶的搭檔之一，寶尊提供的就是曾鳴說的 “個性化服務”——“端到端”的全面代運營。而隨著淘寶逐步開放，寶尊的新王國的疆界也將更加廣闊。

“不過，與阿里巴巴的合作，我們最看重的其實不僅是資金注入，更重要的是定期的戰略溝通會，阿里巴巴集團和旗下公司的高層和我們定期做交流和溝通以把握好戰略大方向?！背鹞谋蛘f，“這些對于一個創業中的公司來說，才是最重要的?！?

訪談

細節決定成敗

《經濟觀察報》：2007年創業時，你認為自己的機會在哪里？

仇文彬：中國第一波電子商務熱潮是在1999—2000年，隨后就是互聯網泡沫破裂，當時，有兩個問題始終無法解決：支付與物流。2004年“支付寶”出現后，支付問題逐步解決。2007年1月，我們創業的時候，正好趕上中國電子商務第二波熱潮的初期，也就是蘇醒期，是一個進入的好時機?，F在，你看看中國電子商務市場已經競爭非常殘酷，主要原因是一些電子商務公司采用了紅海的價格戰手段，但整個市場的前景是非常巨大的，那些知名的傳統行業品牌來自電子商務的銷售額占其總體銷售額的1%-3%，而我們目標是在三年之內讓這個數字達到15%。

經濟觀察報：你的切入點在哪里？

仇文彬：我們是電子商務的服務商加零售商，模式與垂直B2C網站不同，它們是先找消費者，然后用人群去跟品牌議價、拿貨，再讓利給消費者。而我們是先找大品牌，然后再抓人群。這樣做風險小，因為大品牌公司首先就有品牌號召力，人流沒有問題。

《經濟觀察報》：這是一個平臺為王的時代，為什么一開始沒有去做網上商城，是不是受制于資金的瓶頸？

仇文彬：國內大多數的電子商務網站，或者說是中國的整個互聯網業大部分是在拷貝美國的模式，這樣的好處是用一個更快的方式進入市場，比較容易被投資行業接受。

但我們的做法不同，我們現在做的事情是創造了一個新的行業，在美國也沒有一個完全可以參照的對象。美國的市場是亞馬遜獨大，中國的市場是淘寶獨大。

當然，資金非常重要。我們不太喜歡先砸錢再賺錢的做法，我們是邊創業，邊賺錢。這方面，我們可能跟以前傳統的互聯網行業的通常做法確實不太一樣，不是先燒錢賺流量，再考慮如何盈利。先砸錢幾年之后再考慮賺錢的事情與我們的思路不一致，我們是像經營傳統的零售業那樣去經營我們的互聯網公司，一開始就要賺錢。

《經濟觀察報》：作為一家以技術為導向的公司如何去直接面對消費者，你的瓶頸在哪里？

仇文彬：我們身上的血液的確是一個軟件公司的血液，這也是說為什么到今天我們的業務發展如此之快，但整個系統支持還那么堅強的原因。但是，另一方面，傳統零售業則是我們學習的樣本。

比如沃爾瑪的細節決定成敗的精神，它對每個細節都有精確的規定。我非常推崇的是沃爾瑪服務三條基本信條（ThreeBasicBeliefs）：第一，尊重個人原則，努力做到最好；第二，10英尺規則 （10-FootRule）：任何一位職員，在顧客距離你10英尺（3米）以內的時候一定要問候；第三，太陽落山原則（SundownRule）:員工或顧客的任何要求必須在太陽落山前得到答復。這些都是我們要學習的，我們必須在自己的IT血液中注入傳統零售商的血液才能完成轉型。