經濟觀察報 記者 陳企樾 “我們正在建設一個‘企業強大、員工富足、和諧工作、幸福生活’的美麗新蚌壓。”在接受記者采訪時，安瑞科（蚌埠）壓縮機有限公司（簡稱“安瑞科蚌壓”）的總經理楊威鋒多次提到這句話。

作為一家專業的壓縮機制造商，安瑞科蚌被評為第三批“國家級專精特新小巨人”之一。過去將近二十年的時間里，楊威鋒一直關注著公司的發展，他說：“‘業務豐滿、團隊整齊、家底殷實、基業長青’是我們的百年蚌壓夢。再過三十年，我們相信能實現。”

安瑞科蚌壓為什么能成為“小巨人”？記者實地探訪，初步了解了他們的故事。

從低谷回到高峰

“我們公司實際上已經有七十二年的創業發展史了。期間經歷過六次更名，現在的安瑞科蚌壓是2002年變更后的名稱。”楊威鋒回憶道。

據他介紹，公司的前身是1949年成立的皖北鐵工廠，這也是蚌埠的第一家機械廠。從皖北鐵工廠走到安瑞科蚌壓，其中蘊含著幾代人的努力。楊威鋒說：“建廠之初我們就在做壓縮機，一直到2017年公司都在深耕壓縮機領域。神舟五號、新型地球物理綜合科考船‘實驗6號’上都有我們生產的壓縮機。”提到自家的產品和歷史，楊威鋒顯得很有信心，他繼續介紹：“新型地球物理綜合科考船‘實驗6號’船用壓縮機的研制，是國家級的攻關課題，也是業內亟待解決的難題。當船用壓縮機安排完畢，科考船進行試航的時候，連驗收組的專家都很緊張，因為一旦壓縮機出現狀況。不僅要進行大規模的船體拆解，后續的科考航行計劃也會無限期的滯后。讓所有人都振奮的是，試航過程中我們的壓縮機不僅全面達標，而且運行平穩，甚至在壓縮機上放了一枚硬幣，也穩而不動。大家都很興奮，連那些資深的老專家們都不由地豎起了大拇指。那時我們所有人才稍稍地松了一口氣。”

但是公司的發展并不是一帆風順的，在這七十二年間公司經歷過低谷期，也有過高光時刻。經過回顧總結，楊威鋒把這些年公司走過的歷程劃分為“三次創業”，第一次是1949年至2002年，第二次是2002年至2016年，第三次則是2017年至今。

第三次創業的起點是2017年8月。當時隨著能源產業政策的調整、國家對新能源電動汽車的補貼支持力度加大，過去以壓縮天然氣為能源的城市公交車、出租車等陸續被淘汰。因此2014年開始壓縮天然氣加氣站的市場需求逐年下滑，而且下滑速度非常迅猛，導致壓縮天然氣行業產能過剩，競爭異常激烈，產品毛利率逐年降低。公司不僅出現了庫存產品積壓，還因為剛剛搬至新廠，僅固定資產折舊、土地使用權攤銷和土地使用稅每年就比老廠增加了約1800萬元。公司發展面臨著前所未有的挑戰，2015年公司的經營凈利潤為-1457萬元，2016年為-2486萬元，甚至瀕臨破產。

2017年，楊威鋒受公司創始人之托接任總經理一職，開啟公司的“第三次創業”。經過考察分析，他認為公司不僅存在產品結構單一，還存在員工年齡老化、情緒低迷、分配機制不公平等問題。對此，他通過拓展業務范圍、引進新人才、建設企業文化、改善員工福利等方式做出了很大努力，幫助公司扭虧。2018年公司的銷售額同比增長了40%。目前，公司除了原有的天然氣壓縮機外，還有非常規天然氣裝備制造、節能裝備制造和國際市場業務等。

2021年上半年，公司獲得了“國家級專精特新小巨人企業”的稱號。楊威鋒說：“我們公司雖然體量較小，但是技術過硬，在壓縮機制造領域有著超強的創新研發能力。被評為‘小巨人’是對我們的一種認可，我們在同行業中確實已經做到了領先地位。”

既是企業家、也是“園丁”

實際上，2017年是楊威鋒第二次掌舵安瑞科蚌壓，在2005年至2007年他也曾擔任過總經理一職。

楊威鋒說：“受到央企市場化的感召，2007年我離開安瑞科蚌壓到一家大型央企負責戰略管理，主要負責公司戰略和對外投資并購。在那之后，我也和朋友嘗試過創業，還去一家民企做過并購。從做投融資業務到管理一家制造業企業，二者之間差距還是挺大的。”

他從事投融資的經驗與安瑞科也有淵源，他對記者說：“2004年的時候，我在安瑞科集團工作，也就是安瑞科蚌壓的母公司，當時我主持安瑞科集團赴港上市工作，并負責管理集團下屬的8家企業。白天處理日常事務，晚上還要加班加點籌備上市工作。招股書等各種中英文材料，每一頁我都反復看過幾十遍，逐一推敲，以確保準確無誤。”

隨著訪談深入，他身上敬業、勤奮、好學的特質令人印象深刻。楊威鋒表示，二十年前他已經考出了律師、注冊會計師、注冊稅務師、工程師、監理工程師和基金、證券從業資格等多種資格證，但是這些年來他堅持利用為數不多的業余時間，不斷地學習、更新知識。他說：“知識每年都有更新，我們都要加強新知識的學習。我雖然早已經有了很多資質證書，但是隨著社會的發展和宏觀經濟的變化，現在更新了很多知識點，我們必須要學習它、消化它，并學以致用。要想當個好老師，就必須先當個好學生。”

除了企業家的身份外，楊威鋒還在南開大學、安徽財經大學等做客座教授、研究生導師。他說：“2009年我在一家大型央企從事戰略管理工作時，曾在中央財經大學受邀講過企業發展戰略。2017年時，母校南開大學邀請我回校給MBA的學生們講一下投融資的實際案例。課后我讓學生們自由提問，但是沒有人問我投融資相關的問題，反而都在問職業規劃。我發現很多MBA的學生因為對自己的職業規劃有困惑才來讀書，但往往又帶著困惑走。”后來他在兩所大學主要講職業規劃，也從安瑞科蚌壓的例子入手，講企業管理變革與創新、投融資和相關的法律、財務知識等。

他說：“其實比起管理企業，現在我更喜歡做老師。”他在安瑞科蚌壓內部也設立了蚌壓管理學院，鼓勵公司員工攻讀安徽財經大學的MBA學位，提高人員素質。在他組織撰寫的《蚌壓七十年創業發展史》中也寫道:“員工素質提高、人才梯隊培養是改變企業精神面貌、實現企業可持續發展的重要因素。”

“早看半步”

雖然公司現在已經步入正軌，但是楊威鋒認為安瑞科蚌壓仍然面臨著不小的挑戰。

他細細盤點道：“我們的產品創造能力、研發能力很強。很多時候都是客戶先提出需求，然后進行承接，并研發、制造出具體的產品，我們的很多產品都是根據客戶需求定制的。但是這樣的產品很難做到批量生產。別人公司一張圖紙可以做幾千件產品，我們可能一張圖紙只能做客戶訂購的某個特定產品。這就導致公司的收入很難形成規模，成本很難降下來，利潤率較低。受限于成本居高不下，產品利潤空間也比較小。并且技術研發，生產制作周期也較長，效率較低。針對于此，我們一直加強引導客戶選擇定型產品，并不斷深入推進標準化工作。如何在短時間內做出技術性強、能大批量生產的標準化產品？這是首先困惑我們的一個點。”“其次，公司的‘包袱’仍然很重，為響應政府‘退市進園’的號召，企業搬遷新廠后，每年的折舊、攤銷就高達2200萬元，壓力巨大。而且我們還有技術工人年齡老化問題，現在公司員工的平均年齡是40歲，這還是改革后的，2017年我剛上任的時候公司的平均年齡是46歲。技術工人一旦空缺很難招到，青黃不接。”

對于這些問題，楊威鋒一直在嘗試更好的解決方案，化解企業面臨的各種風險。目前，公司的產品標準化、國產化設計正有序推進，成本逐漸降低，生產效率也逐步提升。通過廠房租賃、閑置設備清理等方式，全面盤活公司資產，資產的運行效率不斷優化。加強校企合作，外引、內培相結合，引進和培育高素質的技術工人也收到了明顯的成效。

此外，楊威鋒還在帶領團隊進一步開拓業務范圍，尋找新的業務增長點。他認為隨著新能源產業的發展，現在是進入該賽道的好時機。楊威鋒說：“前兩年我們就在想要不要做氫能壓縮機，但是一直按兵不動，因為我覺得還沒到時候。什么時候能進入一個產業？我認為這得順勢而為。在眾多新產業的初始階段，很多企業還在依賴政府補貼，如果我們的客戶都靠補貼活著，那我們怎么賺他們的錢呢？”

他認為公司需要“早看半步”。具體而言，“早看一步的話，很多條件都不成熟，發展前景也大多是未知的，貿然進入容易成為‘先烈’。晚看一步的話，又容易陷入惡性競爭。所以早看半步正好，我們要根據宏觀形勢，動態把握市場趨勢，精準把握時機，依靠企業差異化優勢適時加入的新產業競爭。”目前，公司正在研發氫能隔膜壓縮機，同時也已經尋找到新的市場合作機會。楊威鋒表示：“如果技術尚不成熟，我們是不會推向市場的。”記者參觀公司工廠時看到一句標語——“不接受不良品、不制造不良品、不流轉不良品”，或許這也是安瑞科蚌壓能成為“小巨人”企業的原因之一。