經濟觀察報 記者 高歌 杜濤 博邁醫療創立于2012年，全球總部位于東莞松山湖，主要從事以球囊、導管、導絲及配件為核心的（心）血管介入三類醫療器械的研發與生產。李斌是這家企業的創始人。

在2000年他無意中踏入醫療行業時，中國國產醫療高值耗材幾乎還是空白，及至2012年博邁醫療初創時，行業整體雖然處于緩慢發展的過程中，但如血管介入球囊導管這樣的領域，仍然是進口品牌具有壓倒性的優勢，市占率在九成之上，中國企業和進口企業在技術上的差距不是“一代兩代”那樣簡單。

李斌說當時創立公司最樸素的想法就是想要在球囊導管領域“做出第一個優秀的國產產品”，有點像今天的“搶投”心態，有多年積累的產業經驗和好的創新，又有這么大的市場空白，不做可惜。

多年的行業經驗和研究，讓他覺得在技術創新上已經具備了可以挑戰國際巨頭的條件，“我還是認真用波特五力模型去分析了競爭態勢，感覺至少5年內都不會有后來者逾越的風險。”李斌笑道。

“事實證明現在已經過了近十年了，在全球范圍內都還沒有出現第二家像博邁醫療這樣球囊技術國際領先的新公司。”李斌自豪地說，“最近這兩年，經常聽到同行們說，在球囊導管技術上，如果博邁醫療解決不了，國內就沒有企業能夠解決。但其實我們在國外的名氣遠遠大過在國內的。”

幾個數據可以佐證李斌的說法：這幾年，博邁醫療在血管介入球囊導管的出口量上，始終占據整體國產品牌出口量的75%以上；企業總產銷量占整體國產品牌的50%以上。主要以自有品牌銷售，面向的市場也是中國，及歐美、日本等發達國家。

李斌認為博邁今天的成績一方面基于技術起點高，創新力強，并且在立志做中國最好產品的感召之下，有激情的新鮮血液不斷匯入團隊，再者就是松山湖提供的適宜生長的政商環境。“東莞是我們的福地。”在李斌看來，松山湖的政府服務“很主動”，比如稅務部門給他們專門匹配了服務小組，企業能享受的政策，稅務人員都會主動上門來告訴他們，幫助他們申辦，日常辦稅也可以線上辦理，行政事務上花少了時間和精力，“就能更專注到生產研發上”。

熬過了資金緊張、敢于自身變革，李斌對于這家成立9年的企業的規劃還很長。

挺過煎熬

有一個問題李斌一直也沒找到最終答案：如果能重來一次，自己是否還會選擇創業這條路？

創業之前，李斌已先后在幾家歐美跨國企業打拼了15年以上，做到了中方員工所能觸及的天花板。多年的歷練和資源，讓他工作起來游刃有余，外企的良好待遇，也令他可以將工作和生活完美的結合起來。創業之前，李斌幾乎沒有白發，但幾年前他已是白發叢生，原來每周規律的運動和朋友歡聚也無從蹤影。創業前的工作和生活可以說是背靠大樹好乘涼，工作生活兩不誤，更不用時刻面對融資、企業生存、重大戰略決斷等等現實而重大的問題的鞭打。

創業頭兩年很艱苦，產品研發、上市推廣和融資都經歷了許多至暗時刻。十年前的中國醫療健康的風險投資市場，遠不像今天這樣的火爆。

李斌說：“醫療行業的企業想要實現技術進步，不可避免地需要在早期經歷大量燒錢的階段，再加上創業之初，一窮二白，自己要有三頭六臂、十八般武器樣樣精通的本事，還是非常艱辛的。從外企高管一落千丈，沒了平臺、沒了團隊，個中滋味只有經歷過的人才能體會。”“沒有哪一年是不苦的，也沒有哪一年是不累的。”李斌這樣總結過去9年的創業經歷。每個階段的難點都不同，最煎熬的是創業之初的3年，產品研發完成，面臨上市，但是現金流斷了，不得不面對多重的壓力。

創業過程中現金流斷裂，李斌不得不開始考慮動用保底的資金。這筆錢是專門留出來給家人的，創業之初的設想就是，不管怎樣都要留給家人，決不能動。“我們出來創業，其實是需要家里人很大的支持的，相當于放棄了高薪的收入和穩定舒適的生活。而且已經出來做了2年了，這個時候你看到現金流斷了，下一筆資金還沒有來，這段時間你到底還要不要熬下去？”

他開始跟家里人商量把這筆錢拿出來，盡管這與“創業不論成功還是失敗，都別搞得家里沒辦法生活”的初衷背道而馳。在創業的頭兩年，李斌只拿一萬元的工資，而每個月都有獵頭的電話“誘惑”，壓力最大的時候李斌會想，“干脆放棄吧，回去繼續干外企高管，一下子就解脫了，就輕松了。”

最終，他還是挺過來了。因為這不僅僅是他一個人的事情，同時背負了天使投資人的支持與共事團隊的信任，“責任感源于，不能對不起投資人，不能對不起愿意跟你一起出來干的人。”

他咬咬牙堅持了下去，就算是動了家庭保底金，也要繼續往下做。李斌說，“記得那個時候壓力巨大、常常夜不能寐，就回看央視有一個創業節目，看著里面的人物起起落落，覺得比我苦多了，也就自我安慰一下，那我也行吧。”

熬過那一年后，新的資金到位，基本上算是“守得云開”，但仍“未見月明”。因為在銷售方面又遇到了新的問題：在博邁醫療之前，國際市場上很少有中國企業生產的高值耗材，更多涉足低值耗材的生產，而且留給海外客戶的印象大多是，質次價廉，產品質量不穩定，樣品還可以，一旦交付時候的產品往往很差，“中國造”在那個時期的國際高值耗材市場中形象很差。

大約是2014年的時候，李斌拿著研發出的樣品去國外找海外客戶免費試用，大部分時間是吃閉門羹。只能不斷地努力，不斷去找。那時候去國外參展是常事，因為要不斷推介產品，李斌連續兩年大年初一就背著大包去海外出差參展，飛便宜的航班，恨不得倒三四次才能到，住也是最便宜的。后來一位醫生試過之后的反饋是，沒想到還不錯。這是一個口碑慢慢重建的過程，市場也隨之慢慢打開。

李斌說，博邁醫療當年在國外的狀態是“孤軍奮戰”，但努力是值得的。博邁醫療對中國高值耗材行業的一個很大的貢獻，就是為中國品牌在國際市場建立了新的品牌形象。自2018年后，很多海外客戶因為拿不到博邁醫療的代理權，都主動開始到中國市場尋找合作伙伴?，F在慢慢很多中國高值耗材企業也走出去了。

開始“卷”了

從2012年到2018年期間，博邁倡導的理念是“工作生活兩不誤”。在這一時間段內，員工基本可以做到朝九晚五，雙休日基本不用加班。這跟李斌早年間的外企經歷相關，當他自己決定做企業時，他想對標的不僅僅是技術水平，同時也有這些先進企業為員工提供舒適工作氛圍的能力。

李斌回憶，產品在國際市場打開銷路的頭幾年，公司基本就是幾個負責海外銷售的員工，坐在辦公室收發郵件，就能將產品銷售至30多個國家，銷售額達數千萬元級，并每年保持50%以上的增長。

公司是從2018年以后開始“卷”的。那時候國內的創新氛圍愈發濃厚，特別是長三角、珠三角地區涌入了大量的醫療器械領域的創業人才，市場競爭進入了深水區，暗流涌動。

其實在2017年，李斌就隱隱約約感到風險，企業發展有后勁不足的跡象。他開始思索，員工整體的戰斗力是否還能支撐未來更高的發展。同時，雨后春筍般，更多的創業企業開始冒出來，

此前基于邁克爾·波特（MichaelPorter）提出的五種力量，同行業內現有競爭者的競爭能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、供應商的討價還價能力與購買者的議價能力進行分析而得出的先發優勢，開始變得不那么穩固。

但如果去看銷售額、凈利潤，博邁醫療的成績也算不錯，彼時其他合伙人還感覺很滿意。但李斌感到很矛盾：“當市場占有率開始逐步上升，從之前的個位百分比向兩位數百分比跨越時，就會發現會有很多挑戰開始出現。從那個時候開始，企業開始思索二次變革。”

啟發來自同華為一位高管的交流，因為同處松山湖，企業之間的交流頻繁。這位高管參與了華為最早對非洲市場的開拓。他說，博邁醫療遇到的問題，華為在90年代都曾遇到過。小富即安就會喪失斗志，這也是華為選擇做出變革的原因之一。

李斌借用了華為“以客戶為中心，以奮斗者為本”的理念，可以說是“原原本本照搬過來，從團隊整體的組織架構到工作方式，全部做了變革。”從前喝喝咖啡、收收郵件、打磨打磨技術的日子一去不復返了，更大的目標促使全員必須全情投入：全員的價值觀被重構，自上而下經歷了一輪大換血，更具奮斗精神的員工被引入。

“企業規模小的時候很容易實現快速增長，但成長到一定階段，要同國際巨頭短兵相接時，再按之前的節奏來，肯定不現實。”李斌如是解釋他對于團隊工作方式要求產生截然不同的變化的原因：“國外巨頭比你領先，還干得比你努力，當別人還在沒日沒夜加班時，你還在悠悠閑閑喝著咖啡，這種狀態下，要實現競爭優勢幾乎是不可能的。”

新技術新產品要最快地推向市場，接受反饋。當時博邁的訂單增多，交貨期差不多為1至2個月。相當于每年只有半年的時間在銷售，而這是一個充分競爭的市場，國際巨頭是有庫存隨時可以發貨的。僅憑這一點，在市場占有率的增長上就拼不過。再看研發，如果兩三年研發出一個新的技術，再加上注冊需要三五年，相當于八至十年才有一個新的產品，那幾乎是沒有絲毫競爭力的。而在組織效率上，也需要未雨綢繆，得為未來的增長留足空間，做好準備。

李斌說二次變革基本上實現了企業的脫胎換骨。但是過程中也痛苦了兩年，想要平穩變革，就得做大量的準備工作，不斷去學習取經，不斷的交流、討論和平衡各方面的利益關系。變革是李斌自己想要的，更大的阻力也來內部。如果為了滿足不同方的利益，要逐一照顧大家的想法，最終的結果大概率會是寸步難行。這樣的想法促使他打破了阻力，他認為他在做一件對公司發展而言正確的事，經得起拷問和推敲。“從外企帶來的職業習慣讓我講平衡、重細節，但這件事之后，我調整了慣有的思維方式，更看重大方向，更要有破釜沉舟的改革氣魄。”

變革的結果在李斌眼中是使博邁從原本只是行業中的玩家，跳脫為國產品牌中的領頭羊，他對于未來成為國際市場中的佼佼者，充滿了信心。

去找平衡

醫療高值耗材首先需要保證技術先進性，這意味需要大量的研發投入；其次涉及安全性，需要高端的人才和臨床試驗的加持，醫療產品的臨床注冊一般需要5年以上，這期間質量團隊、研發團隊、技術團隊、臨床團隊等成本都需要去承擔，產品從研發到上市耗費的時間成本非常高。在博邁的發展過程中，國家的稅費政策在“減成本”提供了助力，以研發費用加計扣除政策為例，2018年至2020年博邁享受研發費用加計扣除額累計約1883萬元。

除了減負，也需要“添能”。如果不是資本源源不斷的輸血，博邁醫療也很難從最初的籍籍無名走到今天。

這是一個典型的技術、資本雙密集型的產業。獲取資本的支持對于一家創業企業的成功極其重要，但創業者也需要懂得在資本的訴求和企業的訴求之間找到平衡。

李斌說，很多創業者的確有很好的技術和市場，但不善于跟資本打交道，沒有平衡好資本的訴求和企業的訴求，最終創業的進程反倒會被資本拖累。

博邁醫療的投資機構都是專注醫療健康產業的頂尖的投行。截至目前，博邁醫療已經完成數億元人民幣C輪融資，由高瓴創投領投，凱輝基金、招商局資本跟投。“不管是創業還是做生意，都需要多方共贏，股東、員工、客戶，只有共贏才能獲利。”這是李斌一直堅持的原則。李斌提到有一家企業已經跟投博邁醫療7年，他多次勸對方變現一部分，因為這對對方來說已經是一個非常成功的投資了，盡管博邁醫療還未上市，已經翻了數十倍。“也不用跟我們這么久，但對方會說，好不容易投到這樣一個成長性很好的項目，怎么可能會離開，即便現在把資金拿出來去投其他的項目，風險更大，不值得。”

市場上的資本魚龍混雜，有些資本進入企業可能帶來的是傷害。李斌篩選的標準是，投資人是否專業，資本運作的理念是否看重長期的價值投資。“沒有人來催我上市，而是建議我把握好企業的發展節奏，做好自己的事情，上市是必然的，應是一件水到渠成的事。”