（圖片來源：圖蟲創意）

經濟觀察報 記者 陳伊凡 企業界的潮流隨著時代不斷更迭，而如今全球企業面臨的主題是轉型。

這是當下眾多企業面臨的共同問題。8月24日，他演講所在的長江商學院，位于北京的商業中心——東方新天地，全球四大會計師事務所的辦公大樓相鄰而立，以此為圓心，匯聚一批財富500強企業。“讓不確定性成為我們的朋友。”全球管理咨詢大師拉姆·查蘭這么回答。

當查蘭說這句話時，一批在工業時代成長起來的企業正在面臨智能時代的轉型。大洋彼岸的通用電氣正在經歷其艱難時刻，百年零售巨頭西爾斯申請破產。一些企業看到了機遇，IBM完成對開源企業紅帽的收購，布局數字化轉型的新商機。兩千多公里外的廣東，一批傳統制造業的老板們正在思考工廠的轉型升級。

外界或許對這位管理咨詢大師所知不多，畢竟這位“80后”衣著樸素——白襯衫與灰色西褲，他說的話通俗易懂，演講時喜歡走到人群中，回答問題時，會扭頭與提問者對視，哪怕對方坐的地方需要他九十度側身。

這位是站在眾多巨頭背后的咨詢大師，在他近半世紀的管理咨詢生涯中，曾給通用電氣、福特、思科等世界五百強企業提供戰略咨詢。信手拈來皆是與杰克·韋爾奇（通用電氣前CEO）、拉里·博西迪（霍尼韋爾前CEO）、邁克爾·戴爾之間關于人才管理的故事?！都~約時報》稱他是“美國商業傳奇”。

杰克·韋爾奇稱拉姆·查蘭“有一種罕見的能力，能夠從無意義的事情當中提煉出意義，并且以平靜和有效的方式傳遞給他人”。

拉姆·查蘭確有這方面的能力，他曾在機場與一位零售店主攀談，聊完之后，他對同伴說，這位店主有哪幾方面的優勢，他干哪些事能干好。

在企業的轉型升級中，說服高管團隊和員工理解和執行領導者的戰略，往往是企業變革中最難的一件事，一是對過去的路徑依賴使得企業的高管團隊和員工的行為難以走出原有的邏輯，二是自己的團隊不理解，不少老牌巨頭在這個過程中倒下。“美國一些企業就沒有做成功，原因是他們的CEO沒有這樣的技能。但沃爾瑪，他們成功了，他們的新任CEO上臺之后，做了很多企業變革相關的事情，他擁有這種能力和勇氣，所以這兩年你會看到沃爾瑪業績非常好。”因此，CEO在轉型中要做的是兩件事，一是擁抱轉型，在現有公司的配置情況下來做，二是開一個新部門，在新部門上做轉型。

拉姆·查蘭全球合伙人楊懿梅說了一個故事，他們曾與華為做過交流，提到了轉型的問題。當時聚焦的問題是，將新業務放到老業務的平臺還是分開做。

她與查蘭建議后者，原因是老業務的負責人身上大多扛著很多指標。有一位企業家提出，他也想轉變，但麻袋背在身上頭都抬不起來，真的沒有余力了。“這時候就發現，像推動新的事情，必然要嘗試失敗探索。”楊懿梅說。

亞馬遜當年做kindle時，搭建的團隊中一位是核心高管，曾經負責傳統圖書銷售。亞馬遜CEO貝索斯和他談話，說從現在開始，把傳統業務的團隊都交出去。“我為什么不能兩邊都兼顧？”“你做新業務就要把老業務殺死，讓所有賣傳統書的人都失業。如果你兩邊做，很難做到，因為團隊分開、預算分開。”貝索斯回答。

合適的人才，在轉型時刻變得至關重要。“在這個快速變化、充滿不確定性的時代，人才管理模式必須變革。”拉姆·查蘭說，“人，一定先于企業戰略”。

他曾經與杰克·韋爾奇對話，彼時對方掌舵整個通用電氣。“你是個人，你是個了不起的人，這些戰略也是由人來制訂，一切以人為本。”在拉姆·查蘭看來，哪怕杰出如杰克·韋爾奇，也是個人，他制定戰略，由員工來執行，一切都是人。因為，在組織中，可能只有2%的人，對組織產生的影響可能達到80%以上。

但如何識別這2%的人呢？

“這些人往往是吸引人才的吸鐵石，人才都愿意給他們打工。”拉姆·查蘭說。對于這樣的人才，他們可以在一些封閉的部門當中，依然能夠實現團隊合作，他們擅于聆聽，而且很多人喜歡找他們幫忙，是輪子的潤滑劑。

此外，這些人的思維方式是所謂的主人翁精神，把大局為重放在心里，一直思考的問題都是如何能夠從公司的利益出發，讓公司獲益，讓用戶獲益，這樣的思維不會過時。“很多人可能是為了名利，他們會接受這個職位，比如說很多人去美國華盛頓任職就是為了名利雙收。但是，他們可能真的并不在乎華盛頓。”拉姆·查蘭補充，“我希望大家要找的不是那些已經成熟的人才，而是一些潛力股。”

|對話|

經濟觀察報：目前很多中國企業創始人都面臨著交班的問題，可能有一個共同點，他們都是工業時代成長起來的企業，對于企業家如何做好交班有沒有什么建議？

拉姆·查蘭：關于如何找接班人有幾點，我想和創始人來分享，教授并不知道，包括在清華、哈佛的教授也沒有這樣的概念，除非他們自己有天生的才華才會探索到。

經濟觀察報：最近很多中國的公司都在發生一些組織變革，尤其是這些創始領導人，他們可能跟職業經理人會產生一些矛盾，一些觀點認為，未來10年這個矛盾會比較激烈，職業經理人會不會有可能退出這個舞臺，與此相對立的事業經理人，會不會成為未來的趨勢？

拉姆·查蘭：基本上所有的創始人都有一種特殊的才華，他們都有商業的敏感度，不是一個戰略，要記住這個說法。所謂的商業敏感、敏捷不是一個戰略，而是一種與生俱來的特質。包括街上的一些小販也許也有，當一個企業不斷地壯大、復雜之后，真正的創始人有種特殊的歸屬感、用人之道。

一定要確保職業經理人與創始人的溝通要通暢，同時這個職業經理人也要和創始人一樣有商業的敏感性。

創始人從頭做起，而新的CEO只想用好人，這就是彼此之間的差別，我們如何彌合這樣的矛盾？招募一個職業經理人，可能是內部或者外部招聘，這個人至少要先和創始人待上4、5個月，彼此溝通、彼此認識，直到創始人百分百覺得，這個人是合適的對象。

職業經理人也需要去了解創始人，彼此的理念、思維方式需要溝通。同時，他需要清楚創始人要找的特質。我之前和全球最大的一家視頻公司合作咨詢過，他們新招的CEO是一個專業的戰略家，但他沒有待多久。后來我們就要求CEO和創始人一定要走到一塊去溝通，因為賺錢是一種很特殊的功能。

經濟觀察報：您之前給GE（通用電氣）做過很長時間的咨詢，但這家公司最近也面臨著一些問題，怎么看？

拉姆·查蘭：我已經沒有做GE的咨詢了，但是問題我還是可以回答。GE基礎的一些架構、人員問題，大家會看到GE挺過來了。GE的基礎架構是很好的，在航空，包括像一些醫療器械是很優秀的。我覺得他們的技術架構沒有任何問題。

作為曾經應該是全球最大的企業之一，GE的CEO和CFO也是戰略的合作伙伴。但市場展現出來，現在他們可能做得沒有那么好。整個企業的規?；旧峡沉艘话?，包括像一些現金的斷流、戰略方面的失誤等。

GE現在在承受這個后果。2005年時有戰略失誤。GE當時賣掉了保險業務，但負債并沒有真正剝離，這也是GE當時產生巨大問題的原因，我們也不太清楚當時的CEO為什么要做這個決定。

第三個問題就是負債過高，沒有足夠的流動性?，F在GE的主營業務其實還不錯，包括電力系統。我也相信明年初可能會慢慢恢復。他們現在已經在不斷清庫存了。

現在的CEO非常優秀，他現在已經完全掌舵，只要解決現金流問題，還算沒有那么嚴峻。我還是比較有信心的，至少現在的CEO會扭轉之前的一些錯誤。