經濟觀察報 高飛昌 王國信 中國市場如此多金，引無數汽車品牌競折腰。在掘金中國的道路上，來自國外的汽車品牌越來越激進，甚至可以稱為狂熱。

7月29日，本田旗下的高端品牌謳歌，宣布推出其與廣汽合資的首款國產車型謳歌CDX。在中國跌跌撞撞十年之后，這一日系豪華品牌開始以本土化方式展開“自救”。謳歌成為中國汽車市場上年輕的國產品牌，也是近兩年來第7個落地國產的外資品牌。

在以“合資”方式發展汽車工業近三十年來，外資品牌通過與中國本土汽車集團合資，走上本土化的道路，被認為是獲得中國市場的有效手段。如今，合資品牌已經占據中國汽車市場的半壁江山，所有成功的品牌都離不開本土化這一過程。

即便是放在奔馳、奧迪、寶馬這樣強勢的豪華品牌上，這一鐵律也無法打破。正是由于較早地實施國產化，奧迪一舉奠定了其在中國豪華車市場的絕對領先地位；也正是通過堅持本土化，寶馬在過去十年間飛速發展。“要想致富，先國產”并不是一句玩笑話。

然而在近兩三年內，這些外國品牌的國產化進程卻有點不一樣。在“老一輩”的商業經驗中，曾預測在中國銷量達到十萬輛，或者至少是五萬的底線，才可以開啟國產，不然弊大于利。但在近年的案例中，外資品牌國產的銷量底線一再被突破，至謳歌，國產已經毫無底線——2015年，謳歌銷量僅為4100輛，完全處于市場邊緣，距離十萬輛的國產線只能用遙遠來表述了。

“國產之所以會有銷量10萬或者一個接近的數字，是用來衡量一個品牌積累的標準，關系到品牌國產化后的成本控制、規模效應等方面，關系到品牌的長遠發展。”一位資深行業觀察人士告訴記者。但是如今，國產的實施，變得簡單而看似隨意。英菲尼迪年銷售2萬輛開始國產、雷諾1萬多臺銷量開始國產、DS零品牌基礎國產、謳歌也近乎零起步國產。

這些急于國產的品牌，沒有等待銷量達到上述銷量底線便呱呱落地中國，成為汽車國產的“早產兒”。正如同人類一樣，他們在出生之后，也面臨著生長的問題，甚至面臨著生存的危機。

早已經被忽視的國產底線如今再來強調已經毫無意義，但值得討論的是，對于這些早產兒來說，他們究竟要如何在對手兇猛似豺狼的中國車市生存并發展壯大？

國產的誘惑

國產被認為是外國汽車品牌在中國市場成長壯大的法寶有其必然原因。比起售價高昂的進口車，合資車型由于在中國建廠生產，在售價和產品供應量上有著強大的優勢，這促進了中國汽車市場的發展，也讓跨國車企從中獲得極大的利益。比如大眾集團，其三分之一的利潤來自于中國市場。

目前中國國內有合資乘用車企30余家，合資車型占據大部分市場份額，比如在轎車市場，合資產品占比80%，中國的自主品牌僅有19%的市場份額。而與此同時，進口車的市場份額正在不斷萎縮。合資壯大、進口萎縮的市場格局，讓每一個想要在中國市場分一杯羹的跨國公司都不得不考慮合資。

在最近的三年時間中，沒有國產的汽車品牌紛紛開啟國產。沃爾沃、捷豹路虎、凱迪拉克、英菲尼迪等品牌，集中于2015年實現了國產產品的上市。但是，在這些品牌中，除了捷豹路虎在國產之前達到了年銷量10萬臺的規模，其他品牌均未達到此前所說的國產“底線”。但這不影響這些品牌前赴后繼地投身合資進程。“中國汽車市場巨大的潛力仍是跨國汽車品牌謀求發展的基石。”一位凱迪拉克內部人士表示，這也成為他們敢于押寶的終極動力。即便是中國汽車市場增速已經回落到10%左右，但從全球來看，這個增速幾乎是歐洲市場的三倍還多。“沒有理由不加大在中國市場的投資。”在此前一次采訪中，奧迪全球一位負責市場的高管對經濟觀察報記者表示。

華晨和寶馬在2003年合資，并于2003年10月推出首款車型，2004年華晨寶馬共售出8661輛產品。但是去年其銷量已經達到28.7萬輛。在11年間，華晨寶馬的銷量實現了30余倍的增長，中國市場成為驅動寶馬集團利潤增長的關鍵。在2016年2月的寶馬年會上，中國市場成為寶馬財報最重要的亮點，也是最受關注的重點區域。

巨大的市場潛力及利潤之下，中國也被不少汽車品牌視為規避風險的“避風港”。捷豹路虎中國和奇瑞捷豹路虎聯合市場銷售與服務機構(IMSS)總裁畢少樸(Mark　Bishop)曾對經濟觀察報記者表示，如果沒有實現國產，那么在2015年的銷量波動中，捷豹路虎可能承受的壓力更大，恢復起來更難。奇瑞捷豹路虎目前的銷量在捷豹路虎中國區銷量中占比已經超過了50%。

而即使是在市場上處于極度邊緣地位的謳歌，在國產之后也信心滿滿地表示CDX下半年將實現1萬輛的銷售目標。當然，最終能否實現我們還無法知道。

早產的缺陷

在后合資時代，新晉合資企業往往表現出快速國產的特點。奇瑞捷豹路虎、東風英菲尼迪、東風雷諾等企業從項目申報到獲得審批前后時間不超過兩年，合資項目上馬時間屢屢被刷新，謳歌從提上日程到國產下線也不過三年時間。后來者有后來者的優勢，先前合資企業冒出的一些問題和坎坷，新的合資企業可以加以避免。但事實上新的合資企業并沒有完全擺脫合資企業的先天不足，甚至在新的環境下，這些新企業出現了更大的問題。“最大的問題是市場不成熟，缺乏有效的基礎。”一位業內人士表示。這個“基礎”所包含的層面很廣，既有市場規?；A，同時也有品牌基礎、網絡基礎，甚至還有管理團隊等。以英菲尼迪為例，其在國產化之后，本土化人才一度缺失。后來挖角到華晨寶馬的高管，由此帶來一大波原寶馬集團本土化人才，方實現了管理人才的穩定。而這也是英菲尼迪在國產之后能實現跨速發展的一個主要原因。

但對于新國產的品牌而言，其基礎元素匱乏，這也導致這些品牌雖然有較高的起點，且起步較快，但隨后往往會面臨無法避免的發展難題。甚至，一開始就無法成功起勢。比如東風雷諾。其在年銷量才一萬多的時候開啟國產，第一款國產產品是雷諾在華最暢銷的科雷嘉，但這以知名女星范冰冰代言的產品上市后慘遭失敗。國產雷諾科雷嘉月銷量至今沒有超過2000輛。

知名度太低、定價不合理、渠道太少……任何一個原因，套在東風雷諾上，都可以成立。與東風雷諾一樣，長安標致雪鐵龍的DS品牌也是一個失敗的“早產兒”。作為法系車的高端品牌，DS在設計上別具風格，入華國產之后曾經也有一個風生水起的開始，但最終因水土不服發展受阻。今年上半年，長安標致雪鐵龍業績欠佳，DS品牌累計銷售8715輛，同比下降36.7%，跌出豪華車銷量前十。

國產并不是萬能藥。英菲尼迪在實現國產之后，第一招就是提升知名度。在近三年的時間中，英菲尼迪以明星陣營+電視娛樂營銷等大手筆投入，逐漸打開了一些局面。去年，英菲尼迪的銷量逼近五萬輛。但整個體系能力的鍛煉并非易事，企業一旦遇到一點波動，便引起市場的巨大變化——今年英菲尼迪人事變動，使得其市場受到牽連，6月之后才逐步企穩。

除此之外，還有一些老問題。除了產品方面的把控，合資企業中外雙方管理層銜接、進口車與國產車的銷售渠道整合等問題至今仍沒有企業能夠繞開。綜合來看，多數新晉合資企業在行業競爭環境發生大變化的情況下快速投身國產，但是并沒有取得樂觀的結果，這與其品牌缺乏積累的先天不足有著莫大的關系。

艱難的突圍

早產兒如何通過后天努力，使企業度過初期的危機？特別是在中國汽車市場已經進入一位數緩慢增長甚至微增長為特征的新時期中，全新加入的合資品牌既無品牌優勢也無銷量規?；A的情況下，將如何突圍？

綜合目前各個新生合資品牌的發力路徑，均采取了與傳統強勢合資品牌差異化的發展策略。在品牌營銷運作方面，比起尾大不掉的大企業，這些小企業更具靈活性，往往能創造出更多的花樣。最引人矚目的莫過于此前英菲尼迪的真人秀營銷，至今依然是英菲尼迪深入人心的品牌特色之一；DS選擇走輕奢的時尚路線，“豪華車賣出平民價”，逐步積累著自己的品牌人氣；凱迪拉克則瞄準傳統三強的中間地帶進行錯位競爭，比如凱迪拉克CT6以D級車比拼ABB的C級車，同樣取得了一定的成效。

這些做法有效彌補了品牌方面的短板，但仍需要規避一些“雷區”。此前合資企業的一些老套做法已經引起消費者的反感。一些合資企業為了攫取更多利潤，選擇在關鍵的安全配置等方面簡配已經成為公開的秘密，大眾、福特等企業近兩年在產品質量的把控方面出現了一定問題，卻難以給出合理的解決方案或者給出方案的時間太長。而對于新生合資企業而言，做出更加扎實的產品成為取勝的關鍵。

這些新近合資的品牌由于產品線不完備等因素，通常采取一開始便迎合中國市場，針對中國消費者需求開發新產品的策略，如謳歌CDX、DS　5LS等產品是專門為中國市場量身定制的，在配置方面也盡力展現誠意。但是，如果不能真正理解中國市場的審美和需求，效果可能適得其反。

在更加不占優勢的經銷商管理方面，新生合資企業也在采取更靈活的措施。在渠道建設上，后來者往往會降低渠道建設要求，比如英菲尼迪的投資更少的城市微型店計劃，及時為經銷商減壓；廣汽菲克針對克萊斯勒進口車渠道和原廣汽菲亞特國產車渠道實施的因地制宜的渠道融合策略；又如DS降低了此前對照ABB建店的做法；謳歌則表示會繼續以目前的全國50家謳歌店為基礎，而后逐步從廣汽本田經銷商中招募實力經銷商來推進渠道建設。

自己選的路，跪著也得走完，否則等待的只能是死亡。經常“被國產”的雷克薩斯多次表示，因為日本與中國海運距離較短，可以達到與在中國國產同步的效果，暫時不考慮國產；林肯則在銷量大幅飆升的關口“被國產”，林肯對此表示否認。但無論如何，國產的優勢不可能被忽略，或許雷克薩斯和林肯這兩個品牌只是不愿意做一個早產兒，而在等待合適的時機。