經濟觀察報 記者 張昊 即便到了7月17日WPC（微軟全球合作伙伴大會）的第三天，華盛頓的Verizon中心還是坐滿了人。

微軟COO　凱文·特納（Kevin　Turner）以及微軟合作伙伴渠道事業部總經理Phil　Sorgen在第一天的演講是真正的“黃金白銀”：免去銀牌以上的合伙伙伴轉向云服務的第一年年費，自建部署的收費標準也降低了10%……這都合作伙伴們對微軟接下來的新策略興趣十足。

微軟大中華區通用企業與渠道事業部總經理陳葵時間表排得滿滿的，從早到晚都在見合作伙伴。“如果說WPC之前，他們還對轉型云服務有所疑慮的話，現在完全變了。”臨走的前一天早上，英邁中國區的CEO還執意要見她，“他興奮得不得了，一上來就問我，‘你們承諾的那些（優惠條件）算數吧？我現在就要飛到美國總部去反映這件事。’”這家傳統的IT渠道巨頭受到電子商務非常大的沖擊，他們一直在猶豫要不要把公司整體轉向云服務。

微軟傳遞出的信號其實已經十分明確，Sorgen告訴經濟觀察報記者，“我們現在對成功的理解不同于以往，微軟的成功是要基于合作伙伴的成功。”他一再強調，“我們必須讓合作伙伴跟我們保持同步，要讓他們清楚地認識到，微軟未來是一家以云為基礎的公司。”

遲緩的轉型

會議結束后的第二天一大早，陳葵就與微軟中國Azure事業部總經理嚴治慶開了個會，前幾天她找到了一個非常好的合作伙伴案例：一家香港的小代理商越來越做不過當地的大代理商，于是就完全轉向了云服務，一開始，他們只是雇傭了四個工程師，但現在成長迅速。

這正是她理想中的“燈塔式”樣本。她所負責的領域是廣大的中小企業市場，就在她四個月前選擇重新加入微軟時（十年前她曾任微軟中國華東區總經理），“有個國外客戶直接問我，中小企業在中國很難做吧？”

那是因為在今年三月底Azure正式商用之前，它的“起售點”是必須在一個量級之上的。去年為了迎合它在中國的落地，整個微軟中國區的架構都在進行著調整。最直接的表現就是在中國8個重點省份設立了“省長”（負責該省具體業務），這是微軟第一次不按照國家為市場單位，而是按照行政省份來單獨地制定戰略規劃，而“省長”一個很重要的職責就是促成當地政府和大企業成為Azure的客戶。

所以，在諸如互聯網這樣中小企業扎堆的領域里，微軟一直找不到合適的辦法。

嚴治慶曾列出了十個重點領域，但之后Azure的客戶還是偏政府和傳統行業，比如在去年下半年，嚴治慶見的客戶中一半都是政府客戶。

毫無疑問，陳葵需要依賴于那些曾經幫微軟賣 Windows和 Of-fice的渠道代理商。因為如果按照微軟傳統的劃分方式，擁有2000臺以下PC的都屬于中小企業，那么陳葵在中國要對接的企業數不過來，而她轄內的銷售團隊根本覆蓋不了多大的范圍。“越做，就越覺得合作伙伴遠遠不夠。”陳葵剛接手時，銷售團隊對云服務的熱情普遍不高，但當時微軟的KPI考核已經開始傾向Azure和Of-fice　365，銷售人員甚至被要求每個季度都要在兩個云服務上各成交一單。

那時真正對云有概念的潛在客戶并不多，所以結果往往是幾個合作伙伴打成一團，客戶還沒簽下來。銷售發現解決方案一點都不好做，于是就放棄了。

在珠海舉行的渠道合作伙伴大會上，合作伙伴的反饋出奇的一致：Azure把所有的服務都自己做了，我們的客戶不就慢慢地被微軟“搶”走了嗎？好多次，陳葵讓銷售去跟合作伙伴解釋云服務的價值，“根本講不進去的，他們只是說要是丟了客戶怎么辦。我發了好幾次火。”她說。

因此，微軟大中華區董事長兼CEO賀樂賦專門從市場費用里預留了一部分用于獎勵，但在中小企業這塊，收效不那么明顯。

重組

“我必須轉換思路，從根上去改變這一切。”陳葵意識到遺留問題已足夠致命，因為壓力來自于多個層面。合作伙伴不進來，就無法觸及到那么多客戶，他們自然不會接受云服務。而他們越不接受，合作伙伴掙不到錢，就越不會進來。

陳葵開始大規模地組織內部銷售培訓，在她看來，如果自己都對云服務一知半解，就無法真正去了解用戶的需求。不過，她讓銷售團隊“反”著來，微軟總是習慣于去“招募”合作伙伴，而且也不大問用戶的情況，當然這是幾乎所有大公司的通病。所以，能想象到的是如果強硬地要求他們去轉換思路，非常困難。

于是，她組織了一個類似于《中國好聲音》的賽事，先激勵銷售團隊在云服務上的學習積極性，然后通過多輪的競賽，不斷地去加強他們的認知。

沒過多久，陳葵便發現了一些微妙的變化：銷售拿回來的客戶反饋越來越多。“那一輪比賽之后，他們哪怕只懂了一半，都會到處去跟合作伙伴和客戶聊，這樣，他們就知道市場對云服務的需求究竟是什么。”

陳葵趁勢進行了第二輪比賽，要求把微軟的產品放在客戶的架構上一起說。“以前我們的思路都是錯的，我們總是先講自己，然后再去想客戶，但現在我們要先去了解客戶，再去想自己的產品如何去匹配這些需求。”陳葵找來了很多嚴治慶團隊里的技術人員做導師。

這次銷售團隊的積極性更強了，作品的花樣越來越多，有《大話西游》版本，還有很多跟云服務相關的順口溜。而這時，一些觸覺靈敏的合作伙伴也自發地組織了類似的活動，他們意識到整個微軟都在變化，他們必須得跟上。

這成了微軟上半年最重要的內部活動之一，甚至把總決賽放在了8月底的中國區誓師大會上，這次他們的規則更加嚴苛，12組選手必須搭配一個合作伙伴，去推動一個真實的案例。

整個銷售團隊的熱情被完全激發出來。據陳葵透露，上一個季度國內在云服務上的銷售增長非常迅猛，“占比已經很高了。”而之后微軟公布的財報也印證了這一點，Office　365和Azure都有了超過100%的增長。

合作伙伴開始動了，他們發現微軟并不會拿走所有的生意。就如同客戶向微軟買了一個毛坯房，還得找他們去“裝修”。一些“生在云端”的企業很自然地就進來了，他們中的很大一部分和微軟以及傳統IT在以前都沒有什么業務往來，比如一些做3D渲染的公司，完全沒有轉型的負擔。

而大部分諸如上海南洋這樣的老牌渠道合作伙伴也開始投入資金研發一些基于云的應用，他們從1993年就開始幫微軟賣產品。類似的公司非常多，在微軟認證過的合作伙伴達到了12000個，其中比較活躍的有1000多個。

微軟的銷售團隊開始跟合作伙伴一起去打單。陳葵稱，她還在聯系一些內部資源，讓合作伙伴直接對接“省長”，一起去打拼區域市場。

于是，連以前的大難題——互聯網領域的壁壘都開始“松動”了，當然部分原因是Azure正式商用之后，銷售團隊不再有量級的限制。更重要的是合作伙伴在這個領域能提供的應用服務是最多的，現在銷售團隊都在搶這樣的客戶。

但這還是遠遠不夠，陳葵正計劃把合作伙伴的能力量化，分類編成花名冊之后分發給客戶，使得他們在有需求時可以直接地聯系到服務提供商。“以前他們只是打零工，但現在要把他們變成裝修工，有個持續的商業模式。”陳葵稱。

一個有趣的現象就足以說明這個問題，現在Azure平臺上最重要的應用服務就是“云搬遷”，像云角這樣的公司最主要的業務就是把傳統企業搬到云上。

陳葵也知道生態系統不是一下子就可以建好的，所以WPC之后，她才如此興奮，因為合作伙伴的態度轉變會極大地縮短這個時間周期。“新財年，我們給合作伙伴的優惠還是蠻誘人的，這會讓我們的銷售變得容易許多。”陳葵說，“現在一個銷售一個季度或者一個月拉來一單，之后會不會變成一個星期呢？”