經濟觀察報 記者 宋磊 一枚硬幣，總有正反兩面。

對花樣年而言，一面是幸福的。麾下彩生活社區服務平臺6月份分拆上市，不足一周市值便反超花樣年。

一面又是焦慮的。上半年樓市行情急轉直下，花樣年靠住宅和綜合體收獲18億元合同銷售額，僅為全年150億元銷售目標的12%。

矛盾的兩面背后是輕重兩種資產，在集團主席兼首席執行官潘軍的引領下，花樣年定位于社區服務運營商，正朝著輕資產方向大舉轉型。

退出直接地產開發？

“開發商越來越沒法干了，現在90%的開發商都這么想。”潘軍在接受媒體采訪時感慨，未來將不再推花樣年住宅，只推彩生活住宅，以服務作為住宅的標準，不再以開發為主，向輕資產轉化。

這一表態，無疑是花樣年對持續十余年，依靠地產開發發展的重資產模式的顛覆。“潘總是房地產策劃出身的，曾把克林頓請來樓盤做演講。他的意識很超前，卻又總是很準確。”在花樣年集團工作的秦碩透露。

一些重要的事件，為花樣年崛起到轉型埋下伏筆：1996年花樣年業務起步，成立深圳市星彥投資發展有限公司；1999年，潘軍加盟花樣年；2002年，物業板塊彩生活公司成立；2009年花樣年在港交所上市；2012年首支地產基金發行，籌集資金2.8億元。潘軍歸納八大增值業務單元，提出“1232”戰略。

該戰略系花樣年2013-2023年十年規劃，其中要求金融服務平臺作為引擎為其他各業務板塊提供資本驅動。房地產、商業和酒店三個重資產業務通過金融杠桿，逐步構建以輕資產模式為主導的發展模式，首次明確提出“重資產”轉“輕資產”的構想。

如何通過金融杠桿實現“由重轉輕”，秦碩講述，花樣年成立房地產基金的作用在于，可以直接投資參股萬科、綠地、萬達等企業的優質成熟項目，周期短、收益穩定且風險小，而不會再去像傳統的方式一樣去自己拿地做開發，“這是純粹的輕資產，實際花樣年有一個內部說法是，未來花樣年可能不會直接再去開發房地產了”。

秦碩說，未來通過基金合作的形式，來自地產開發層面的收入，可能60%-70%是來自萬科、龍湖開發的樓盤，這并不新鮮。不再依賴自己的地產開發，利用金融杠桿把資產變輕。

可以印證上述說法的是，潘軍曾直言花樣年核心競爭力不在開發而在服務與金融，沒金融平臺的房企會淪為加工企業，實際上，花樣年一直是以鐵獅門為地產板塊的學習目標。利用地產基金模式的鐵獅門，以不到5%的資本投入，通過提取旗下地產基金的業績提成和地產開發鏈各環節的管理費，分享了地產項目40%以上的收益，該案例頗為潘軍稱道。

秦碩指出，相較于輕資產模式，重資產模式的弊病主要體現在，企業自身做地產開發勞財勞力，最后給政府納稅做嫁衣，拿的地越多，沉淀資金越大，成本攀高同時銷售又受限制，風險最后還要企業來背。

弊病雖然存在，但直接改變這種模式卻很難，潘軍給出的時間表是，希望到2020年輕資產收入超過房地產。從目前的形勢來看，花樣年已將部分精力轉移到彩生活、金融等輕資產業務方面。但多線發展，又面臨產品結構和資金人力協調，如何保證銷售業績持續增長的問題。

以花樣年集團2013年銷售業績為例，合同銷售金額107.4億元，均來自于中高檔住宅、精品高檔住宅和城市綜合體。在72.8億元的總收入中，物業開發貢獻67.33億元，占總收入的92.49%。物業投資、物業經營服務、酒店服務收入分別為1.29億元、3.15億元、0.9億元，同比增速雖超過地產，達到43.3%、70.3%、63.6%，但在集團總收入中占比仍低。

“目前花樣年還是靠地產開發來支撐業績，在輕資產收入逐漸超過房地產的過程中，肯定不能立刻拋棄。”秦碩指出，今年行業變化再度印證了重資產面臨的麻煩，花樣年未來表現出來的是輕重資產之間的配比變化，“地產業績貢獻占集團總量比例變小，但地產基金投資、金融和物業等輕資產占比變多，達到整體業績持續增長，這是花樣年的發展策略。”

轉型背后利潤之衡

如今再和花樣年的員工聊天，不少人會用和潘軍一樣的口吻告訴你：“不要再叫我們房地產開發商。”

自2012年開始，花樣年已開始試圖實現從地產開發商到金融控股集團的轉身。2013年6月，花樣年發起的桂林市合和年小額貸款有限責任公司開業。而在當年元月，花樣年也在深圳前海注冊了金融控股公司，主要業務便是小額貸款等社區金融領域方面的嘗試。

按照潘軍的宏偉藍圖，以金融和服務為平臺，花樣年要做好的是社區服務這一件事：房地產開發為社區提供生產客戶，金融、養老、商業、教育等為社區居民提供增值服務，八大業務形成有機生態圈。地產基金在前期投資地產項目后，甚至順勢便可談攏后期的社區服務合作。

彩生活跑馬圈地式的擴張，可看作是上述圖謀的基礎。借助大范圍的社區合作，掌握海量用戶數據進而挖掘出各社區居民居家生活的需求并尋覓商機，小如柴米油鹽的需求都要管起來，并利用與社區里商戶的合作聯盟實現最快速度的免費送服務上門。

這個設想堪稱是一個完整的閉環，然而在移動互聯像雪花一樣鋪天蓋地涌來之際，點對點的服務，在手機上也日益豐富，彩生活圖謀社區客戶，但是當一個業主坐在家里沙發上，手里拿著手機時，他將如何選擇？每一項服務都有著若干選擇，為什么一定要選擇這個小區的開發商開發的項目呢？

這些疑問，在彩生活上市招股說明書公布之后，更是引發了業內人士的疑問，尤其彩生活的酬金制物業管理業務，過去三年的毛利率分別是100%、100%、98.2%。。蘭德咨詢總裁宋延慶調研發現，內地的房地產項目大多數物管收入都是虧損的，至多是微利，因何彩生活的毛利可至100%呢？

“花樣年主要花費是模式構建和技術研發，搭建平臺，后期在人力和資金上并不像外界想象的壓力那么大。”花樣年一位內部人士稱，“花樣年現有很多平臺，集團只負責管控，如房地產基金等板塊都由專業的人去放手操作。”花樣年出的產品不一定是行業最好的，物業管理也不是全國最強的，但如果轉型收獲成功，那最大的秘訣就是商業模式——社區服務跳出僅依附于自家地產項目的局限，按市場規律讓物業板塊去自負盈虧，率先布局做大規模；有了規模，再推導出社區各種生活需求，聯手商家分別滿足，上億平方米的面積其商業空間難以估量。

放眼國內，從地產開發轉型輕資產的企業不在少數。以宋衛平主導的藍城為例，日前被曝召開籌備會議，初步鎖定業務范圍為地產開發、房產代建、養老地產和生態農業，明確走輕資產路線，初期地產開發將占公司業務較小比例。另外，深圳卓越集團6月底推出卓越“E+商務”模式，打造商務運營輕資產服務平臺。而從2012年開始轉型輕資產的沿海家園，將產業投資、金融、地產開發與運營服務、工程管理等價值鏈整合，分為投資階段、基金管理、地產開發運營服務、工程管理服務四個板塊業務的利潤分段，至2013-2014年財務年度項目管理及工程規模實現翻倍增長，兩項服務收入增至近4億。

但以目前百億元的銷售規模，進入新領域，意圖玩轉信托基金、小額貸款甚至電商等新業務，實現輕資產轉型推動集團業績穩健增長，花樣年面臨的考驗，除了資金，還有投資眼光、投資經驗，甚至是對“輕重”資產轉換力度的把握。

（應受訪者要求，文中秦碩為化名）