演講：劉強東

過去10年以來，大家也知道，在中國互聯網企業里面，受到爭議最多的公司，受到爭議最多的創業者，我相信非京東和我莫屬。市場上各種各樣的質疑，所以這么多年以來，市場上一直保持不變的，就是對京東的質疑和討論。京東虧損最嚴重的時候，一年虧損了17個億。那時候有人問說你不怕嗎？其實也怕。一個企業家如果把企業帶向失敗，其實也是一種恥辱。

關于團隊

我們就是基于一條：我們做的是有價值的。我不相信一個企業為行業、為客戶創造了價值，最后會倒閉！如果真倒閉了，一定不是商業模式的問題，而是執行上的問題。 京東過去10年所有的戰略，都沒有離開過這個倒三角形。這個倒三角是從下往上發展，第一個就是團隊。任何一家公司，成功一定是因為團隊，失敗也一定是因為團隊。其他的理由都是瞎說的，都是人不行。

比如IBM在買PC還在處于暴利時代的時候，它就考慮到PC的沒落，所以把PC賣了，專注在服務器和軟件服務方面。在比如柯達，曾經說過這世界上比柯達更賺錢的只有毒品。這些企業在頂峰的時候，利潤非常好的時候，世界明星的時候，越是要感到脊背發涼。

數碼相機是柯達發明的，結果它自己對自己的新技術出現了抵觸，專注于傳統的明星產品，結果最后倒閉了。假如柯達抓住了數碼相機的技術，可能今天完全不一樣?？逻_違背了消費者的價值，選擇了傳統的成像技術。當一家企業的選擇跟消費者利益發生背離的時候，注定是一個敗局。沒有別的什么因素，都是借口。

作為企業者，最應該花時間精力去做的，就是團隊。

關于物流

為什么京東做物流？做物流帶來的好處是顯而易見的。我們去年全年有52%的訂單是在6個小時之內送到的。80%是24小時之內送貨的。上門刷卡、上門換貨等等。也可以這么做：全國大概700個城市，每個城市建一個配送點，把貨備得足足的，再加上飛快的送貨速度……這樣能成功嗎？肯定不行，你的成本肯定無法支撐這么大的庫房規模。

現金流很重要，700個倉庫，給你5000個億也不夠你買貨的。所以我們其實有一個很大的訴求，就是怎么建立一個有效率的物流。中國沒有像FedEx這樣的物流巨人，因此給了我們機會。在中國，物流的成本是非常高的。第三個是服務，中國的服務品質得不到控制。加盟商和品牌商的利益不一致。

中國快遞的加盟模式是錯誤的。所有服務行業，如果加盟的話，初期的發展會非常非?？?。比如上島咖啡，一年加盟幾千家店，但迄今為止，沒做出一家星巴克。這有違消費者的利益，長遠來看是沒有價值的。我們中國服務業的巨大的機會，就是堅持做自己的品牌的機會。機會很多很多。

東做的絕對不是快遞公司?？爝f公司追求的是所有的貨物的低成本快速流動，比如三通一達，他們就是這樣的，網絡非常的復雜。京東的模式很簡單，我們就是從倉庫送到消費者家里去。上海的平臺和北京的平臺完全沒有一毛錢關系。三通一達是網絡狀，京東是輪軸狀。完全不同。
幾個數字給大家分享：京東物流成本占銷售收入5.8%，去年前年都差不多5~6%。這樣做有什么價值呢？給大家舉個例子：傳統的渠道物流會搬動很多次，比如聯想電腦，從工廠到區域搬動一次，區域到城市再一次，城市到商場再一次……據統計，中國的貨物從工廠到消費者手里，平均搬運在5.2次。我們的分析數據更高，達到8次以上。所以中國物流成本非常的高。

一句話，京東的物流設計的核心是減少物品的流動。我們通過大數據，在產品還在生產的時候就告訴你市場在哪里，客戶在哪里。一次就搬到正確的庫房，第二次就到了終端消費者手里。因為搬運次數少，所以成本低。我們去年的庫存周轉天數是32天，大家都知道這意味著什么。這是什么水平呢？別人是70天、90天！而且他們只管理了SKU數量在1萬左右，我的SKU數量在200多萬！

再看財報，他們的平均付款天數是142天，也就是說你的資金一年只能周轉2次。京東呢？我們只有39天。這意味著什么？意味著京東的供應商現金一年能周轉10次！再看運營費用率，京東帶電的產品，費用率是8%。中國兩大家電，費用率17%。京東的低價是追求低（運營）成本基礎上的低價。我們不斷地培養消費者的習慣——在網上購買大家電的習慣。這個模式只有在中國成功了。

我講了這么半天，為了告訴大家，為什么10年一直虧損，還在堅持！最終現金流會來自你的效率提高。我們追求減少物品的流動。給消費者創造價值，這是我們的核心訴求。倉配一體化，這才能真正讓一個企業、行業走向成功。

關于利潤

這個理論僅僅適合消費品行業。我們認為存在一個十節甘蔗的規律，這個規律千百年來從來沒有被打破過。 

品牌超強的行業也不適合，比如蘋果。蘋果的品牌太強大，其實賣蘋果的人都不怎么賺錢。但這個情況相當少見。其實所有的電子消費品牌沒有常青樹。為什么？因為消費電子，永遠需要創新。

大家回憶一下，我們上大學的時候，你要是有個Walkman，有一個愛華的收音機，你牛吧！牛到天上去了！甚至比今天你拿一個蘋果手機還要牛！所有的消費電子品牌，連續火過10年的，我只見過蘋果。Jobs是千里挑一的。這個人真的是天才，是上帝送給我們全人類的禮物。所以只有一家公司打破了10年的……但是我不認為蘋果還能再火10年。（笑）

當這個甘蔗砍下來的時候，它的長度——行業鏈里的總利潤，就注定了。如果甘蔗砍下來非常長非常棒，那所有人都進來了……然后甘蔗就變短了、畸形了。但是沒關系的，兄弟們，因為行業必定會整合、必定會有人退出。以前電子消費行業有40多家，現在只剩下了13家。還是太多?；ヂ摼W的行業，一般來說都只有3家。全世界都一樣。美國更慘，也許只有一家。只有在這樣的情況下，市場才會趨于理性。所以電子消費行業也會走到這個階段。

行業的利潤（甘蔗的長度）相對來說是穩定的，這就是市場競爭的好處。我們大概把這個甘蔗分成了10塊內容。為什么我們在這個行業里做得多，因為只有這樣，在市場趨于理性的時候，我們才有足夠的力量占領更多的甘蔗節。我認為像神碼這樣的企業，最終都會不存在的。

基本上，品牌廠商和零售商的利潤都在3~5%，沃爾瑪，做得這么成功，幾乎到了巨無霸的地步，但它的利潤率也在這個水平。大家不能看財務的凈利率。做為一個商業流通企業，核心是交易。全世界的商業流通公司，拿凈利潤除以GMV，其凈利率也就在1~2%之間。老馬，集團凈利潤166億，集團交易額GMV1.68萬億，除一下，也就是1%。所以從這個層面來講，純平臺的電子交易商的凈利率，還不如傳統的。為什么？因為沃爾瑪吃甘蔗吃得多，它吃了4、5節，而純平臺，只吃了1節?？赡芎芏虝?，你做平臺能吃到3%~5%的利潤，但長遠來看，你這一節擴大，其他節勢必縮短，你的供應商虧錢、你的銀行虧錢，最后這個模式就死掉了，然后重新回歸正常狀態。我告訴你，5年之后，中國所有的企業的電子商務部門，都應該關掉。

做電子商務的老板，都是被逼著做的。一個在京東做了3年的員工，就成了電子商務專家了。這是不正常的。蘋果，到今天也沒有成立電子商務部。過你年老板一算賬，好像電子商務并沒有讓企業過得更好。所以今天在座做電子商務的同學，你回去以后趕緊辭職。

當整個產業鏈基于理性的時候，這10節甘蔗將會更加的清晰。這逃不過商業的市場規律。這就是今天我給大家分享的全部內容。謝謝大家！

【問答環節】

問：從你的報告里，相較于其他3、40家企業，起步都跟京東差不多，今天京東的銷量是10倍。請問，當京東開始把甘蔗的節數越做越多的時候，其他的企業都在做相反的拆分。你怎么保證你越做越多的成本，比別人的更低？

劉：我們今天做的跟7、8年前做的沒什么區別，我們就專注在核心，做得專業、效率高。2004年我做電商的時候，很多企業拿到了很多融資。我就一個人，帶一個同事，在BBS上發帖開始做起。到今天，我們97%的訂單都是自己配送的。我們的配送是行業里最好的。

第二，從創造價值層面來說，當當的綜合費用率在17%，我們在10%，比他低了7個點。我們管理了250萬SKU，平臺交易量過千億。庫存周轉我們只有32天，他們90天。我們就是做到比競爭對手好，我們做的所有的事情，都圍繞著降低成本、提高效率、提高體驗這三點。

問：京東經常會以比我們（供貨商）的價格還低的價錢來銷售，請問京東怎么賺錢？

劉：我們70%的毛利來自于返點。說白了，目的還是為了爭搶消費者用戶。消費者對于服務、品質都是不知道的，第一次都是因為價格誘惑。但1年后、2年后，比如在座各位，我保證你們90%以上會繼續使用網上購物，多方便??！市場成熟以后，就是靠服務。那時候，我們就會適當要加點錢了。

問：京東目前的銷售中76%來自于自營，其余來自開放平臺，請問這兩種商業模式是怎么融合的？

劉：這兩種模式在京東都是不可或缺的。標準產品，京東自營肯定勝出。簡單的例子，剛才說的聯想筆記本，京東采購都是1萬臺起步，其他都是采購10臺8臺的，他怎么跟京東競爭？但非標準產品，自營是沒法做的。品牌高度分散，海量SKU，這種必須依靠平臺賣家。

問：就你剛剛說的平臺，京東如何管控品質？品質不好會不會影響到京東的名譽？

劉：三年以來，我們真的是膽戰心驚。我們的平臺經銷商只有29000個，非常謹慎。最近發現一個SKU是假的，我們罰了他很多錢?？傊?，在京東賣一件假貨，罰款100萬。根據經銷商的財務數據，罰到你倒閉為止。我們把所有的數據提供給國家工商總局。第三，對我們自己的員工動刀子，誰引入的，上面ABC三級管理人員不得升職加薪，超過三次，ABC全部開除。

問：現在很多平臺，包括阿里都在做自己的物流，物流企業也在擴建。京東也大力投資物流。會不會有重復？京東怎么看？

劉：這問題非常好！這東西絕對重復建設。他們根本沒有必要建。我剛說半天這個了。

真正對物流創造價值的是有序的流動。我希望隨著京東規模的不斷擴大，物流的準確性一定要不斷提高。我們現在達到了92%，我們以后一定會做到99%。這樣整個搬運的效率才是最高的。如果讓小規模的物流行業去做，絕對是無序的。

美國前10大流通商占市場份額42%，中國前20大，只占12%。最大的蘇寧，只有1000億人民幣，而美國最大的沃爾瑪，4200多億美元。

問：上市過程中最大的挑戰是什么？

劉：我上市只做了1%的事情，其余99%都是我的團隊做的。他們讓我簽字我就簽，其他什么都沒做。世界是很公平的，只要你把事情做好，你一定會得到很好的市值。

問：京東現在跟其他互聯網巨頭相比，是做了零售的部分，你對京東的戰略布局怎么考慮的？會進入其他的領域嗎？

劉：沒有可能。我非常專注。金融產品可能是一個領域，我們可能會做一些銀行暫時沒辦法做的事情。中小企業貸款，京東可以把它所有的貨物變成貸款。除了這一件事，其他都不碰。

問：前一陣京東提出了五駕馬車的想法，開始布局，這些的事業你是怎么看待這五駕馬車的關聯？

劉：其實都是為了平臺這件事情。電商做了這么多年，有一類大家都沒做好，就是油鹽醬醋。這個京東也沒做好，因為它太便宜了。它的單值不能cover住我的物流成本。價錢太高了，消費者不接受，太低了，經銷商不賺錢。在這個方面，京東做了一個創新。在每一個1公里范圍內，有2.7個配送員，有便利店。如果你要買一瓶水，我們會找離你最近的水，和配送員，我們會給離你最近的配送員發志令，讓他去離你最近的便利店拿一瓶水給你。

問：京東自提柜未來的發展怎么樣？自己發展還是跟第三方合作？

劉：好幾年了，不是很順。跟物業小區合作。馬上我們在上海會有突破，利用地鐵。以后我們不是把貨送到你的手上，而是送到離你最近的地鐵、書報亭或者信箱等等地方。消費者也會非常方便，同時避免很多其他問題，比如家里沒有人啊，之類的。我們還在不斷的測試，實際上已經有很大的突破了。我相信我們的物流成本會進一步降低。

問：京東對于發展4、5級城市的電商有沒有興趣？

劉：這是我們的五大戰略的一部分內容。京東在3-6線城市的知名度相對于友商來說還很弱，今年我們會重點進攻這一塊。第二個我們會擴充品類（在3-6線），最后一個就是做廣告，在地方論壇、公交車等等，讓消費者來買我們的東西，形成口碑。為我們做宣傳。

問：你有沒有什么事情是要問大家的？

劉：公平可以帶來利潤，這點大家信嗎？（笑）

問：李善友教授常常用小米的例子來告訴大家互聯網思維，而許小年教授則說根本沒有互聯網思維。請問你覺得是不是存在互聯網思維這個東西？你怎么理解？

劉：大家千萬不要整天琢磨什么互聯網思維，你會走火入魔的。小米最重要的還是提升了供應鏈的效率。過去做手機都是批發的模式，鋪貨。京東就是要降低貨物的流動次數。一個例子，我們去年買了30萬臺手機，我們根據數據，直接送到了配送站，連倉庫都跳過了。這是傳統的渠道供應做不到的。這世界上能發明定律的沒幾個人，比如牛頓定律。再過20萬年，還是這樣。這是我的觀點。

問：京東對于中歐的MBA有沒有興趣？有什么期望？

劉：每一家企業在任何時候都需要人才，尤其是在頂峰的時候。你現在的人才可能并不足以支撐你未來5-10年的發展。中歐的MBA的價值觀跟京東應該是保持一致的。

問：我是長江商學院的，為什么你只跟中歐合作呢？

劉：大家都知道，我就不說了。

問：請問你是怎么頂住投資人的壓力，能夠這么多年不賺錢，還能取得融資成功？

劉：投資人很多。這也像結婚過日子一樣的。08年我一輩子最痛苦的時候，頭發都變白了。急需要錢，但哪兒都拿不到。最困難的時候，拿了2100萬。投資我們的人，都是了解我們商業模式的。他知道你虧錢也是虧得有價值的，所以他們會一直跟我們在一起。

問：如何看待垂直電商模式？

劉：非?？春?。但是可能還需要一點耐心。

問：80跟90后的互聯網創業機會在哪里？

劉：世界上只要有市場，就不會有壟斷。創業永遠都是有機會的。關鍵在于你如何創造價值。只要能創造價值，你就有機會。