經濟觀察報 繆舢/文

浙江義烏青口工業區，一棟看似普通的公司辦公大樓，內部功能使用上卻幾乎與所有的辦公樓不同，其中1至5層是新光集團總部辦公場所，6層和7層為新光集團家族30名成員的生活區。

6層大廳上方掛著一盞大型吊燈，旁邊是餐廳，7層有很多個臥室。傍晚6點鐘到了開飯時間，餐廳的紅木圓桌上擺放了茄子、豆角、空心菜、梅干菜、帶魚、山藥排骨湯等十多個家常菜，大部分食材包括蔬菜和豬肉均來自新光集團下屬的農場。新光集團董事長周曉光、她的父母、父母的親家及幾個妹妹、妹夫、妹夫們的孩子，十多個人圍坐在一起，吃著米飯，沒有觥籌交錯的酒宴場景。只有周曉光父親一個人喝著一兩竹葉青酒，慢慢品飲。老人家79歲，身板硬朗。

一大家族人邊吃飯邊閑聊，偶爾抬頭看一下墻上液晶電視機播放的新聞，議論一下新聞內容。氣氛輕松，其樂融融，沒有外界想象中富豪家族晚宴的奢華。

要是在白天人還要多，每天中午吃飯的家族人員有二、三十位，餐廳坐滿兩桌。

創建于1995年的新光集團是全球最大的流行飾品生產基地，周曉光家族分別在2012年和2013年的胡潤富豪榜中，以46億元和63億元的身家位列浙江金華地區首富。在其之后，金華地區上榜的富豪還有龐青年、丁志民家族等。周曉光姐妹六人，還有一個弟弟，她是家中長女。讓很多人難以置信的是，雖然他們每個人在義烏都有單獨的房子，但依然喜歡同吃同住。上下三代30口人住在一起多年，沒有爭吵，相敬互助。在當今宗族觀念淡化的社會，城市家庭被一個個互不往來的樓房單元隔開，周曉光家族保留的近乎古老的宗族生活方式，構成了中國家族企業獨一無二的奇特景象。

奇特的家族企業

新光集團公司的名字分別取自虞云新、周曉光夫婦名字中的一個字。從公司起名開始，新光集團注定是一家家族化的公司。

家族中二代、周曉光家三妹的兒子虞江威向經濟觀察報講述了周曉光、虞云新創業早期的逸聞趣事。

他們倆的故事要從老一輩說起，虞云新的父親的繡花手藝在當地遠近聞名，周曉光的母親年輕時向他拜師學藝，并按照當地風俗，虞父認周母為干女兒。周曉光年少的時候，母親又把繡花手藝傳給了她。在早期周家和虞家來往中，兩家是干親關系。此后虞云新憑借一手繡花好手藝去東北“走商”，發現東北的繡花市場還是一片處女地，生意源源不斷，遂將周曉光等一幫有血緣關系和無血緣關系的親戚帶出來。周曉光和虞云新在東北“走商”做生意過程中戀愛，后結婚。

而周曉光家三妹與虞云新家六弟，當年也跟隨他們闖蕩東北，同樣也是在做生意過程中像他們的姐姐和哥哥一樣戀愛、結婚，也就是一家的兩兄弟娶了另一家的兩姐妹。更為傳奇的是，虞云新六弟還救過周曉光三妹一命。他們的兒子虞江威說:“我聽爸爸講，倒不是因為救了我媽媽一命他們就談戀愛了，不過這應該是他們談戀愛的一個因素。他們倆年輕時經常爭執，因為都很有主見。”在新光集團董事長特別助理徐軍看來，這種親上加親的關系在義烏上一代家庭中較為常見，“那個時候孩子多，這家的哥哥和那家的姐姐結婚后，感覺雙方和家人都不錯，正好各自都有弟弟妹妹，也就做起介紹人。”

當義烏的家庭作坊到上世紀90年代后發展為企業集團時，這種干親關系、姻緣關系、和親上親關系，為家族企業輸送了一大批核心成員和股東，交織成穩定可靠的家族企業內部關系，企業對外擴張做大與這種內部的家庭文化特色不無關聯。新光就是其中一個縮影。

2004年是新光公司歷程上的分水嶺。在此之前，新光只做單一的流行飾品業務。流行飾品是從傳統的珠寶飾品中分離出來的一個細分市場，相對黃金珠寶來說，材質選用便宜，品種更豐富，色彩多，與時尚充分結合。據徐軍稱，全國流行飾品市場總的規模100億元，其中義烏占70%，而新光是流行飾品市場的龍頭企業。2004年，國家宏觀經濟環境出現新的變化，浙商嗅覺靈敏，每天都處于市場中心的周曉光家族看到了其它產業財富更快增長的新機遇，新光調整發展戰略，由單一經營轉變為多元化，進入房地產和商業零售業的投資。

據稱，新光集團是浙中地區本地品牌中最大的一家開發商。徐軍說，“我們現在在建的城市綜合體義烏世貿中心，260多米高，是浙中地區第一高樓，總投資70多億元。該項目由我們全資，并沒有與其它公司合資開發。”商業零售業投資頻頻出擊，收購控股了在上海黃金地段擁有張小泉等六家老字號商店的美麗華集團；通過股票二級市場，收購上市公司武漢中百6458萬股，占股比9.48%，與武漢中百第一大股東持股比例12.89%僅一步之遙，一度引起武漢商業零售業恐慌。

然而隨著新光集團規模越來越大和財富積累越來越多，另外一個與家族企業命運息息相關的傳承問題凸顯出來。虞云新、周曉光夫婦年過五旬，未來的新光集團誰來接班？接班者具不具備第一代創業者的能力？

其實這份憂慮在虞云新、周曉光創業之初就已經意識到，新光集團在家族企業傳承與接班的探索要比義烏企業走得早。1999年新光集團創建僅4年，周曉光家族的二代孩子們還在上中學和小學，公司宣布聘請臺灣職業經理人打理家族生意，開創了義烏家族企業外聘職業經理人擔任公司總經理的先例。

職業經理人的利與弊

1999年，周曉光隨浙江省鄉鎮企業局組織全省民營企業家，到中央黨校系統學習了半個月，正是這次學習打開了她的眼界，拓展了思維。“我之前不懂可以請職業經理人的方法，義烏的民營企業都沒有用過，我是最早學習的。”

從家庭式作坊企業向大型企業過渡，新光遇到了成長的瓶頸，管理模式、管理理念明顯跟不上企業發展速度。“那個時候的民營企業，管理薄弱，都是憑經驗，憑感覺，只知道埋頭苦干，每天忙于市場和技術。”

從中央黨?；貋砗?，周曉光請朋友幫助推薦職業經理人，先后招聘了多名職業經理人入職新光集團不同管理崗位，多的時候有二、三十名臺灣人在新光從事管理。

職業經理人們幫助新光建立了企業管理體系和現代企業制度。以前的生產、倉儲、銷售、財務各自獨立管理，相互的紐帶主要來自周曉光家族管理人員口頭下達的指令，或者隨手撕張便箋、打個電話這類小作坊企業的管理方式，完全不規范。職業經理人來了以后，把財務、倉儲、生產、銷售、人事所有的管理體系打通，人財物真正統一建立企業，從原材料采購、堆放到生產、包裝再到銷售，要經過哪些管理流程、哪些崗位人手、哪些明細要求，都有明確的一整套規范程序，有章可循。

為了支持職業經理人推行的規范化管理，保證企業制度建設的權威性，身為董事長的周曉光鐵面無私，兩次開除了虞云新的哥哥。她試圖通過自己的“大義滅親”傳遞給公司每一位員工一個信念：制度高于一切，制度面前人人平等！這也為職業經理人在作坊式的家族企業推行現代管理制度掃除了一部分障礙。

經驗表明，家族企業要做大并傳承下去，必須在一定程度上去家族化。家族成員不可能在家族生意的每個行業、不同環節都是最好的技術專家、管理專家，它只有從外部選擇行業里最優秀的管理和技術人才，為家族企業擁有持續的競爭力提供新鮮血液。

但是，職業經理人對于家族企業又有著天然的缺陷。“我不否認職業經理人的作用，但完全依靠職業經理人做成功一家家族企業的概率實在太小。如果請到的職業經理人素養、品德、水平比較好，確實給企業帶來許多正能量。但職業經理人有一個根本問題，他還是把自己當作職業經理人，不把自己當作企業的主人。”周曉光說。

周曉光從1999年之后聘過兩任來自臺灣的職業經理人，與擔任總經理的職業經理人共處9年。之后她和虞云新的大兒子虞江波接班，兩者對比，她更有感觸。“我有個很明顯的對比，自己的人接班，雖然工作經歷、閱歷還沒有那么豐富，但是他敢擔當，敢于負責任，敬業，整個團隊的士氣就帶出來了。”

二代集體熱身接班

周曉光稱：“虞江波接替公司總經理是臨危受命，先前的總經理干不下去了。那幾年市場變化非常大，他適應不了市場的劇變。大家提出很多問題和矛盾，他都解決不了，職業經理人沒有對家族企業的擔當和勇氣，害怕承擔風險、責任。公司業績也出現浮動，不穩定。”

虞江波是周曉光家族二代中最大的一個孩子，也是二代中第一個去英國留學的。之后的其他家族二代也多選擇到英國留學。

同為二代的虞江威告訴經濟觀察報，大哥江波從小就照顧弟弟妹妹，幾個兄弟在英國留學期間的飯也是他煮的。不過虞江威說，大哥給他們的幫助更多是在思想上，比如有什么想法聽聽大哥的意見。父母都在外面忙著做生意，他們有時遇到事都會找大哥商量。

虞江波去年發起創建的義烏地區的二代企業家組織，據說，目前已吸納近百名二代企業家。無論是自家兄弟還是在社會的某個圈子里，虞江波逐步樹立起威信。

虞江波2008年從英國留學歸來，回到家族企業，擔任負責市場銷售的總經理助理。兩年后，25歲的虞江波正式接盤家族的飾品業務，被任命為公司總經理，取代聘用合同到期的職業經理人。家族集團開始多元化經營以來，核心業務主要有三塊，分別是由周曉光負責的商業和旅游等投資領域、虞云新負責的房地產領域、虞江波的負責飾品領域。周曉光這么設計為了減少管理沖突，發揮虞江波的最大能力。

可貴的是，周曉光為兒子接班做好了早期受挫折交學費的準備。“我自己（在經營辦企業過程中）也交了那么多學費，何況在選擇接班人上交點學費呢？”

在金江濤看來，虞江波負責集團飾品業務，實際上承擔起執行集團前些年制定的戰略轉型目標。“2006年新光確定未來的戰略轉型，我們要做自品牌，同時也要把零售業務做起來。”

新光從貿易為主向零售為主的轉型之路行走艱難，虞江波獨立開拓操盤3年時間過去，成效明顯。針對不同價位和不同消費者的定位，虞江波在新光飾品的主品牌下，又推出4個零售品牌，同時搭建起電子商務平臺。在新光飾品全國連鎖門店視覺形象設計上，虞江波運用新穎大膽的創意，增加了功能性和時尚性元素。周曉光認為，新光有望引領全國飾品門店形象新一輪風潮。

徐軍說，“小虞總（虞江波）分管的飾品業務每年都在高速增長，增長幅度百分之三、四十。”

虞江波全面接手飾品后，與董事長周曉光一度在管理理念上發生沖突。金江濤說，公司在轉型期，有很多實質性的改變，經營方式、管理手段都在變。有些老員工因為思維、技術、能力跟不上，抵觸改革。她們不跟著改變，必然要拖累其它部門、其他人，導致轉型推進不下去。

徐軍補充說，有些老員工在這個崗位上已經不能讓其他員工信服，或者他知識結構和職位不符，手下人不服他。虞江波認為不適應在公司繼續工作的人應當離職。不過周曉光出于家文化的企業理念，認為這些老員工為新光飾品從創業到現在工作十多年，不能輕易開除他們。“最后的解決方案是，周總把她們幾個老員工調到集團總部公司，為小虞總的改革掃清障礙。”

在周曉光看來，虞江波的企業管理能力的展現，需要的是經驗積累，現在面臨的最大挑戰是怎樣具備駕馭管理更大規模企業的能力。她希望給接班人的兒子承擔更大擔子，“他現在管飾品，我希望他慢慢參與到集團業務，管理更大的平臺，逐步讓他接上去。”

值得注意的是，周曉光家族二代中崛起的并非只有虞江波一個人，目前至少3個兄弟集體到位，熱身接班，有可能將來形成家族二代新的核心團隊。除了虞江波分管飾品外，虞江威在集團房地產部門，金江濤在集團財務部門。此外，周曉光虞云新的小兒子虞江明雖然尚在美國讀大學，但今年暑假，也在新光集團實習。