問：企業家職業化是基業長青的必由之路，這個命題值得商榷。日本和歐洲就有很多“小而美”的企業，存在了上百年，仍能堅強地成長，組織進化路徑與那些世界500強們截然不同。對于這樣的企業，老板的“職業化”是不是就沒有那么必需？

孫振耀：在管理經營上面，從來就沒有所謂的標準答案，或者叫惟一的答案。有很多主觀和客觀因素的交錯，以及環境的因素。

企業需不需要職業化？也是一個主觀跟客觀交錯而成的決定。一個創業者，你想把公司經營成什么樣，這叫主觀。有人就想一輩子做小而美的企業，沒有什么不對。日本的微型企業，12到15個人，市場占有率是全球第一，因為它做的是非常微型的市場。歐洲也有很多這樣的企業。

客觀上講，是對于你所選的行業，你選的商業模式，規模會不會成為障礙？如果小而美就會被擊敗，怎么辦？如果規模不成為一個問題，那老板職業化就不是問題；但如果規模是個關乎生存的變量，職業化可能就是一個問題了。所以，企業為什么要引入外面的高管，其實就是規模的問題。如果想成為全球性的大公司，不能靠一個人，而要靠一百個人、一千個人，就要考慮職業化。

問：職業經理人今天在你這里，明天可能就跑到了你的對手那邊，能力越強，破壞性就越大，很多企業主都受到這樣的傷害。所以，對忠誠的要求是不是很重要?　對職業經理人的規劃到底該怎么做？如何降低他出去以后的破壞力？

孫振耀：我在惠普公司待了25年，我離開沒有對惠普造成任何傷害。但是在國內，（發生這樣的事）的確有它的土壤，我不得不承認。

這里邊其實有兩個因素同時存在。一個就是職業人士的素養。在中國，對職業人士的要求或規范，其實還沒有形成一定的共識。職業經理人本身的素質，有他敬業性的問題，有他對企業主階段性忠誠的問題，也有他在一個公司應該做出什么事的問題。但是我相信如果企業主能夠主動將自身職業化，就會有更多職業人士出來，形成一種好的循環。

我想重點談談企業主職業化的問題。企業主職業化有階段性，不是一步到位。第一個階段，是你開始用外面的人。

為什么用外面的人？你自己干不了這么多事，就這么簡單。如果一幫兄弟就夠了，沒有需要。你認為有需要從外面引人，甚至是愛恨交加，不能不用，又擔心被人家欺負，被人家騙。但你想想，為什么會被騙被傷害？答案還是要“反求諸己”。也就是你怎么對待職業人士，反過來決定他離開時留下的東西，是正能量還是負能量。

如果職業高管今天是帶著怨恨離開，他的負能量會很大。如果是以一種和諧的方式離開，他的正能量也很大。所以最終還是要回到企業主本身的職業化。

我們不談企業文化，不談戰略，老板職業化第一個關鍵，是領導高管。領導高管的關鍵是帶領他融入原來的團隊。這句話講起來很容易，做起來不容易。融入就意味著你的原始團隊要有人要退出。你不讓出一些空間，他怎么加入？高管團隊權力結構、負責的事情要有改變。這是最基本的。這個成了，后面難度就低一些。

創始團隊、創始人要通過約束自己一點，來讓出空間。其實企業家能力之一就是愿意讓出空間的能力。約束自己的權力，改變自己的角色，甚至不得不要求一些人退出領導梯隊。

問：我們說要放開經理人手腳，利用他們的大腦，但很多時候，職業經理人大腦用多了，最后成了你的競爭對手了。而且，創業者和經理人，利益出發點不同，責任有很大差異。當他要做的決策涉及到你的身家性命時，老板是不能坐視不管的。這個“度”應該如何拿捏，如何避免風險？

孫振耀：這本來就沒有絕對答案。你是老板，主觀上你本來就可以決定什么時候把權收回來，知道什么事情要干預和不該干預。我相信所有的職業人士都尊重老板這個權力。并不是說我今天把權責、利益結構一劃，這個事情我就不能干涉。企業主跟職業經理人，一個非常重要的區別，就是老板要知道什么時候應該干涉，什么時候不應該干涉，這是一種修行。沒有一二三四五現成的東西可循。

另一方面，做公司永遠要考慮的一件事，就是風險管理系統。“你辦事我放心”，是不是應該抱著這樣的心態？絕對不是。我在惠普公司被訓練出來，非常重要的一條就是：有條件的信任——conditional　trust，不是無條件的信任。“你辦事我放心”的心態最不牢靠，人都會犯錯，你一定要有一套風險管理機制，來避免他犯重大的決策錯誤。他在融入的過程一定會犯錯，你要預防，不是事后補救。

問：企業主和經理人的行為方式天生就不一樣。比如老板不會受上下班時間的制約，經理人卻必須做足八個鐘頭。要求老板“職業化”，似乎很難，做不到又破壞了規范，影響其榜樣作用。所以，老板職業化與經理人職業化，到底該怎么界定？

孫振耀：在今天中國的環境下，對職業人士的第一要求是盡責，還有正直，特別是正直的態度。

我們做職業經理人今天為A公司打工，明天可能幫B公司打工。正直與否代表了你名片的含金量。在A公司犯了錯誤，第二家公司可能就不會用你了。企業家用人，一定要非常了解這個人正直程度。這是可以通過一些方法考察出的。

第二，你要了解在這個階段這個人適不適合公司，也就是匹配度的問題。如果一個經理人從一家非常規范的企業出來，加入一家相對來講不那么規范的，這就是一個選擇錯誤。企業家要選那些規范程度和自己相當的企業出來的人。不要一開始就挑外企出來的。他可以來自一家民企，但規模比你稍大一點，就可以了。進來以后，大家一起努力朝更規范發展，時機到了，你再讓更職業的人來。

這又涉及到“規范”的含義。對于惠普這樣的公司，是規定什么做什么，沒有規定的就不能做。但在那些相對還不那么規范的企業里面，不是沒有規定，但規定什么不一定做，沒有規定的事情則可以想辦法。職業人士進來以后，要融入、要調整，你要敢去做。企業主也是一樣，你用的人，如果只是談0和1，不敢碰灰色地帶，你可能就用錯人了。對企業主自身的調整，則是一個更艱難的過程。但是，還是要回到你要先學會如何對待高管，讓出空間，主動信任、理解他，主動跟他交往、談理念，給他犯錯機會，帶他融入團隊里。

中國職業經理人成長的土壤還在培育中，我們要承認這個。在美國開公司，有人投資，明天就可以找到首席財務官、首席營銷官，這個市場已經很成熟。但在國內如果你要上市，要找一個首席財務官，很難的。

我的很多職業經理人朋友被犧牲掉，有人被打擊得從此就不想在為民營企業服務了。但是我希望大家一起努力，珍惜這些職業高管的稀有資源。學會帶好這些職業高管，他就一定會回報你。

（本文根據其在領教工坊2013年企業家私人董事會年會上的發言整理）