劉立榮 金立集團董事長
經濟觀察報 李晶/文
放棄3000萬臺的年銷售目標、海外ODM項目以及千元機市場，金立手機開始了一種新的玩法。在外界看來，金立要革自己的命，放棄原有的市場和目標人群。事實上，這場大膽冒險的背后是一場艱難的利潤驅動下的轉型。
2012年，金立手機的銷量超過2400萬臺，加上海外市場ODM業務的增長，讓其成為國內為數不多的幾家賺錢的國產手機公司之一。不過，從今年開始，這家傳統國產手機廠商選擇徹底改變競爭策略。
金立集團董事長劉立榮講話慢條斯理，他告訴經濟觀察報，自己曾經奉行規模與速度生存法則，而如今他正在調整思路。“在印度市場，金立全部的ODM生產線都停了，轉做自有品牌。”對此，他的解釋是，“未來我們不僅要賣終端，更要賣服務，臺灣代工企業的命運給我們帶來了警示。如果一直做ODM（原始設計制造商、做整機銷售出口貼牌），永遠不能成為服務提供商，只能在產業鏈的下游徘徊。”
另一方面，金立正在逐步收縮千元智能機戰線，這個決定在內部曾被反復討論。對此，劉立榮堅持認為，純低端或者純硬件配置的產品，本質上形成不了競爭力，軟件才是智能手機的靈魂。這其實是一把雙刃劍，海外ODM收入占金立整體收入近40%，千元機曾是金立的銷售支柱，這些會對金立現金流產生一定的影響。對此，愛讀史書的劉立榮態度淡然，“我們不是上市公司，我們會考慮長期戰略，這意味著必要時需要犧牲短期利益，企業不能在走下坡路的時候才開始思變。”
從賣產品到賣服務
創業之初，劉立榮意識到，只有先活下來，然后才能談別的問題。他坦承，在過去的幾年中，金立生產線均保持高負荷的產能。那些年，他想的最多的是如何有效地平衡規模戰略與成本之間的關系、進行庫存管理。為此，他還曾發明了一套著名的庫存管理守則：不能因為一個產品好賣就下大單，要多批次、小批量下單。
自2010年開始，金立開始進軍海外市場，最初是在東南亞市場，隨后逐步推廣至俄羅斯、意大利、羅馬尼亞、法國以及美洲市場。這些新興市場也不希望直接引入中國的手機品牌與他們進行直面競爭。因此，最初中國廠商為了打開局面，只能選擇ODM道路。
以前，在亞洲，金立在印度和越南等地區擁有比較成規模的ODM銷售市場，和OEM不同的是，ODM不是單純的加工，而是賣產品和硬件配套服務。不同于傳統國產廠商單純“貼牌賣機器”的銷售策略，金立在海外市場中籌建了專有銷售渠道，實現店面覆蓋，并大規模投入廣告攻勢。比如，在緬甸，金立聘請了該國當紅女星SU-SANNA為品牌形象代言。
“現在的階段是國產手機海外爆發期。”金立集團總裁盧偉冰回憶起當初與印度一家運營商打交道時說：“我們一出手就把對方給震住了。僅僅用短短數月的時間就按照對方的定制要求完成了產品軟件的客制化，并迅速通過運營商的多項嚴格測試。”由于印度國內方言多，金立需要解決的難題是在手機芯片中植入支持多種印度方言文字和輸入法。很多印度人愛聽收音機，偏偏當地的電臺覆蓋率又不高，為了確保使用FM芯片的手機在賣到印度后能夠擁有好的收聽品質，研發人員從IC端、電路系統端到耳機天線端做了一系列的設計準則，并為客戶建立了少見的室內FM無線測試環境。
劉立榮說，每個國家的思想文化、風土人情都不一樣，國際化沒那么容易。最困難的是品牌認知和管理。以前，劉立榮對海外市場擴張表現得很謹慎，“我們可以伸出一些觸角，做一些力所能及的事情。比如做好產品，然后品牌運營和管理都交給當地人。雖然低附加值，但風險可控。”但是現在，他的想法發生了改變。“為什么一定要推自有品牌？”劉立榮的解釋是，“賣服務的商業空間要遠高于賣硬件產品。我們只要把做品牌最難的那段時間堅持下去，那么回報一定遠遠大于ODM。”
據盧偉冰紹，目前金立的海外銷售額是1200萬臺。在越南、菲律賓、泰國、緬甸、印度、尼日利亞、肯尼亞等國家都采用自有品牌的運營模式，派中國人去管理，把控產品、定價體系、渠道等。不過，金立并不急于擴張，計劃按照每年擴張兩個國家的速度推進。“以往純粹靠貼牌、走運營商采購、賣硬件都不是長遠之計，用產品帶動服務，提高利潤率是國產手機在海外擴張的新生存模式。”智道咨詢的張凱認為，“未來，國產手機在海外生存出路有可能將會滲入到海外虛擬運營的更深層次的競爭中。”據他介紹，目前，全球共有1100多家移動虛擬運營商，其中大部分位于歐美等發達地區。在中國香港地區，潤迅通信等多家企業12年前就獲得了虛擬運營商牌照。不過，虛擬運營商需要有強勢的自有業務，特別是在渠道、品牌和用戶資源方面具備優勢，同時還需在客服、計費和渠道體系上，有大量的投入。但對于虛擬運營商而言，最大的挑戰還在于業務創新。
放棄低端市場
在放棄海外ODM市場同時，金立作出的決定還包括收縮千元機戰線。一直以來，這個市場是國產手機廠商的必爭之地，不過盧偉冰卻不這么認為。他提出要從千元手機市場撤退的大膽想法，這樣做意味著金立放棄了在三四線城市苦心建立起來的市場基礎。對此，盧偉冰的商業邏輯是，從市場份額來看，目前正是國際品牌下滑的空檔期，選擇在這個時候轉投一二線城市更激烈的智能手機市場，未必不是上策之選。
眾所周知，最近幾年，低端市場一直在國產手機的銷售收入中唱主角。數據顯示，2012年，中國智能手機市場中1001-2000元間的手機銷售占比45.8%，1000元以下的手機占比23.3%，這意味著千元機市場占比近70%。另一方面，“中華酷聯”（中興、華為、酷派、聯想）龐大的銷量數字中，有很大一部分出自中國移動、中國電信和中國聯通三家運營商的渠道采購貢獻，而其中絕大多數又是低端機型。自去年，三大運營商開始比拼千元智能機以來，“中華酷聯”是跟進速度最快的品牌，產品均價被拉得較低。但價格戰不是長久之計，利潤桎梏下，各大品牌紛紛轉戰中高端市場。
從2012年開始，金立進入運營商定制手機的采購體系。但是劉立榮當時的看法是再過兩三年，運營商的補貼就沒有了。這一個判斷事后被證明是正確的。今年初，中國聯通明確表示下調對智能機的補貼額度，從此前最高的50%下調至20%-30% 同時，中國電信也停止了“加大終端補貼”的步伐。“銷量不能代表企業的利潤率，能不能賺錢是硬指標，提升品牌溢價能力，對國產手機來說，更為重要。”盧偉冰說。這是一個殘酷的事實。今年二季度，蘋果公司全球智能手機利潤占比為53%，三星占比為50%。業內人士指出，之所以出現這一局面，主要是因為競爭對手徘徊在盈虧線附近。全球手機廠商兩極分化趨勢日趨明朗。此外，三星、蘋果的市場份額總和接近50%，眾多手機廠商只能在另一半市場份額中纏斗不休。如今，黑莓在美國市場份額幾乎跌破1%，諾基亞的市場份額也已不足兩成。
不過，轉型中高端的戰役并不能一蹴而就。劉立榮認為，從蘋果、三星這樣的巨頭中搶奪市場要靠明星產品與微創新。他舉例說，最近金立推出的E6有這樣一種細節功能：很多智能手機用戶都會將鬧鐘設定為工作日才響，這本來是一個很人性化的設計，但是在類似端午節需要調休的特殊工作日內，則導致了許多用戶遲到的尷尬局面。為此，金立研發人員開發了一種根據法定假期自動調整響鈴時間的功能。“這只是一項非常微小的設計，在E6的Amigo系統當中，類似這樣的微創新有100多處，為此，這個產品整個研發過程從概念設計到功能測試整整用了一年多的時間。”他說。
事實上，劉立榮是個關注細節的人。據內部員工回憶，有一次劉立榮曾在電話中對他再三叮囑：“從東莞去廣州，你一定要給客戶買靠右邊窗口的車票，如果他去深圳，你就要給他買左邊靠窗的票……”對此，當時他并不理解，甚至覺得劉立榮有些嘮叨，事后才知道原來火車去廣州時，鳳凰山在客戶的右邊。車去深圳時，鳳凰山在客戶的左邊。劉立榮的想法是，客戶在路上一定喜歡看看群山峻嶺。
渠道變革
不過，金立需要做出的改變并不僅僅是產品，更多的挑戰來自于營銷與渠道模式。原本，劉立榮在網上有個潛水的賬號，從不發言。直到一天，有人在網上評論金立的員工微博都在沉睡中，劉立榮決定要立刻做出改變，他將這個任務交給了盧偉冰，讓其要充當公司微博發言人的角色。
從此，盧偉冰在微博上變得活躍起來，不時與手機玩家、意見領袖調侃互動，了解用戶想法。“現在最大的改變不是市場、渠道、甚至不是產品，而是消費者。用戶需求與習慣的改變會帶動產品所有要素的改變。”盧偉冰說，“目前，研究消費者是他平時的主要功課之一。”
與此同時，來自渠道的變革也正在進行。除了運營商與社會渠道之外，金立加緊了電商體系與O2O（線上與線下）相結合的整體布局，并實現線上與線下價格同步。此外，其開始加快開設智能手機體驗店的計劃，以擴大高端用戶規模。“目前，我們的渠道體系解決了兩個問題：一是分公司屬于‘有限責任’，遇到問題就交回總部解決；代理商是‘無限責任’，遇到困難會自動優化。二是最大限度遏制腐敗，其實，分公司最難解決的就是這個問題。”劉立榮說，“對于業務人員中存在的竄貨和壓價等行為，一旦發現嚴令禁止。”
