經濟觀察報 丁民丞/文 隨著中國經濟持續高速增長和政府大力支持企業走出去，中國企業正成為國際上最主要的并購力量之一。中國公司正在積極通過國際化發展，從海外市場獲得必需的原材料、資產、技術和能力。然而，許多中國公司尤其是國有企業，在實施國際化戰略之時，在并購完成后的工作重點主要集中在知識轉移和向總部進行報告方面，制定一個幫助企業通過運營整合創造商業價值和建立新能力的整合路線圖卻遠未得到重視。而后者通常將決定并購能否為企業創造長期價值。

當前，中國企業在海外并購過程中面臨的挑戰主要有以下幾點：

首先，當任何一家收購企業向被收購方派出高管團隊，原有的本地管理團隊可能會感覺受到了輕視或是排擠。一旦收購企業未能認真對待信任管理問題，不但將面臨疏遠本地領導者的風險，更會使重要的組織人才迅速離開公司。同時，這樣做也可以令兩家公司之間的知識轉移和能力建設過程變得更加復雜，而事實上，保留技術人員對于企業而言至關重要，在石油和天然氣上游領域更是如此。

其次，文化差異和管理風格上的分歧有可能在交易完成后不久引發沖突。中國企業派出的管理團隊具有個人奉獻精神，勇于為了國家利益做出犧牲，這往往會與西方以股東價值為導向的思維方式有所沖突。此外，兩種不同的溝通方式、不同的解決沖突的方法以及看待信息透明的不同態度導致了許多矛盾。所有這些因素都將延誤決策時機，并最終損害從收購中獲取價值的能力。而避免這些問題的方法之一，便是聘請當地與中國企業有過合作的人員。

除上述問題外，很少有國有資源企業在交易完成時就已繪制好一個明確的整合路線圖，對于價值實現的重視程度也相當有限，包括沒有將中國總部和被收購公司之間的業務進行有效整合以節約成本。鑒于并不存在可重復用于每次收購的一套整合方法，企業需要把更多的重點放在對整合目標和路線圖的定義上，以創造價值并培養各種能力。

埃森哲提出整合五步曲，中國資源企業可以據此在海外并購中實現并購的價值。這些戰略將幫助中國國有企業打造出國際化的經營模式，適應進一步通過并購進行擴張的需要。

與收購目標相一致的整合路線圖

如果出現整合路線圖或框架與收購目標不一致的情況，不但可能導致并購效益無法充分實現，在某些情況下，甚至會令潛在價值喪失殆盡。同樣重要的則是需要考慮正在進行的交易類型，因為這將為整合工作提供必要的信息。

此外，中國企業還必須圍繞整合路線圖和相應的收購目標建立適當的整合指標。例如，當交易目的是確保原材料供應，那么整合工作就應重點專注于生產連續性和停機時間最小化等運營成果指標。在這種情況下，企業應當采用這樣一些相關指標：保留特定領域技術專家的數量、接受新收購公司專有技術培訓的員工數目，或者是自收購結束后收購方或被收購公司一些內部流程是否已得到增強，等等。

整合路線圖不但要同時包括短期和長期安排并涵蓋收購最重要的方方面面，而且應當在交易完成之前就制定妥當。例如，短期行動可以將焦點放在業務連續性上，而中長期工作則專注于技術和能力開發、智力資本商業化，或是完善管理團隊。所有這些均應體現在一個明確的整合路線圖當中，同時必須采用正確的配套指標。

積極致力于人才選擇和保留

管理和保留人才對中國公司格外重要。中國收購企業應采取適當的方法，最大限度地減少人事磨擦，充分利用被收購公司的人才來支持區域戰略，進一步構建自身全球化組織的各項核心能力。

成功的收購方都會在交易結束前便實施嚴密的人才保留方法，以保留新收購企業中最為優秀的人才。這些成功者建立了細致入微的計劃，在兩個組織之間展開迅速而有效的知識轉移行動。對于那些為了獲得“能力”而進行的并購交易，因為所收購的資產往往是無形的，很有可能隨著關鍵員工的離開而蕩然無存。

各種貨幣和非貨幣的激勵措施也經常被用于保留住關鍵的領導者和員工，這對兩家企業的成功整合同樣至關重要。例如，一家國外的國有石油公司在收購擁有北海資產的規模較小企業時，為了在交易完成后6個月內保持穩定運行，針對關鍵人員的保留推出了貨幣性和非貨幣性舉措相結合的激勵計劃。同時還從總部派出兩名高級領導人，用以填補被收購公司領導團隊所需的新職位，他們的主要職責是使其與集團的整體目標保持一致。這一行動有效促進了高層領導者之間的知識轉移，進而使聯合領導小組隨后制定出了非常成功的整合方案。

為整合工作建立強有力的治理結構

一個強有力的治理結構不但可以支持整合工作的各項目標，而且有助于中國企業將戰略構想轉化為切實的戰術行動。同時，它還能夠確保被收購企業圍繞未來架構組建整合團隊，從而順利過渡到全新的運營模式。

無論是指導委員會、整合計劃辦公室，還是整合總監，這些機構和人員都將在轉型過程中扮演重要角色：設定計劃進度、建立指導方針以實現關鍵的階段成果、監督整合工作的整體績效。成功的關鍵在于合理搭配收購方和被收購方的成員，從而取得適當平衡。這有助于促進協作、建立團隊成員之間的充分信任，進而確保雙方的專業知識和能力得以保留。

收購方在選擇派出的領導者時，應根據其個人的技能和經驗來判斷，考慮是否可以推動整合目標的實現，而不是僅看他們向總部匯報的能力。對于被收購企業而言，如果能選擇與中國或其他亞洲國家合作過的管理者，無疑將事半功倍。因為這些人不但能夠有效地解決文化差異問題，而且可以更容易地作為被收購公司和總部之間的聯絡人發揮作用。

使用結構化的方法識別和解決文化障礙

文化上的差異經常都是困擾高管層、影響并購交易成功的首要因素。因此，企業非常重要的一項任務就是：在并購過程中盡早識別文化差異，并且建立相關計劃確保這類問題不會妨礙整合過程中的價值實現。

中國企業在收購西方公司時可以采取一些步驟來盡量減少文化障礙。例如，旨在提高文化理解程度的培訓和研討會將在整合過程中發揮極大的幫助作用；文化評估工具也可用于了解兩個企業之間的文化相似性和差異點，并且將分析工作深入到各個職能機構和部門內部。利用從中獲得的相關洞見，企業能夠制定出有效的變革管理措施，這通常包括對內的領導能力培訓和對外的“路演”兩部分，它們都是整合過程中信息溝通策略的重要組成元素。

最后，中國資源企業和被收購公司應共同努力，清晰闡明并購后的轉型文化應當展現出何種特征，以及如何將雙方的優勢結合在一起，實現并購交易的戰略目標。

保持對實現協同效應的專注

協同效應是大多數并購活動的主要驅動力。它可以表現為多種形式：增加市場份額、獲得新的能力和技術、節約成本等。然而，在海外并購的種種復雜工作當中，對協同性的管理經常沒有獲得足夠重視。

埃森哲認為，重要的是要建立明確的協同管理角色和職責，以此推動協同因素的識別和實現。無論是自上而下的目標分配，還是自下而上地驗證各種審慎的協同舉措，這項先行任務都甚為重要。具體而言，應在交易結束之前就組建一個專門團隊來設置協同目標。

由于協同管理是一個循環推進的過程，管理團隊需要在整合工作的實施中不斷完善各種目標。此外，中國資源企業應建立一個強有力的協同管理流程和財務模型，對協同效應的成果和相關費用進行全面跟蹤。

（作者系埃森哲大中華區資源事業部資深董事總經理）