經濟觀察報 記者 繆舢 南京浦口星火路8號，4月9日，老牌電力自動化企業國電南自（600268.SH）迎來了公司73年歷史上第17任掌門人。1966年出生的黃源紅被華電集團空降到國電南自，擔綱總經理重任。此前黃源紅任華電集團工程技術與物資管理部副主任，而國電南自前任總經理陳禮東58歲功成身退，退居二線改任巡視員。

黃源紅接盤的國電南自，正處于一個微妙時刻，一方面年銷售收入達到41億元、訂單61億元的歷史巔峰，但與此同時，外部市場競爭壓力加大、內部與ABB整合優勢尚未顯現等一系列難題，亦有待破解。

“供應鏈先生”

履新僅半個月的黃源紅尚未對公司管理做出新的舉措，依舊在低調地調研。據國電南自一位管理人員稱，新來的總經理要求下屬部門和分公司向他提交有關產品、成本、技術、市場環境的分析報告，這幾天他的頭等工作大事就是完成這份部門報告。

這不禁令人想起黃源紅在2005年提交的長江商學院EMBA畢業論文。他在論文中解析了華電物料輸送部在新的市場環境下戰略調整和重新布局的思考和做法，“2003年華電物料輸送存在產品品種多、子公司布局過于分散、采購成本高、管理費用大和管理效率低的一系列問題”，他詳盡分析了公司內部優勢和劣勢、外部機遇和威脅以及組織的資源狀況、產品的競爭力、技術含量、子公司和總公司的營收和利潤貢獻，繼而確定了華電物料輸送部今后的產品發展方向和子公司的合理布局，進行了相應的戰略調整。

從黃源紅過往的公司管理經驗看，在充分調研、全面分析之后，他有可能對國電南自的產品和子公司重新布局，作出戰略調整。

盡管現在還沒有任何信號看出黃源紅將如何重新布局調整，但“供應鏈管理模式的調整不可避免”,國電南自一位員工判斷，“都說新官上任三把火，黃總有一把火注定要燒向采購。”

到目前為止，黃源紅職業管理生涯中最好的成績單是在2003年到2009年的6年間，統領下的華電物料輸送部銷售收入從2.4億元增長到32.98億元。他的秘笈有兩個，一是整合資源，突出自身有優勢的核心業務；二是狠抓采購及供應鏈管理，降低采購成本。因業務嫻熟，知道每一個供應鏈環節如何效率最高成本最低，在其曾經工作過的華電工程公司內部，有同事私下稱他為“供應鏈先生”。而國電南自的采購并不受總部統一調控，都是由各子公司單獨采購。今后怎么去降低國電南自整體的采購成本，提高產品利潤率，顯然是這位“供應鏈先生”的長項。

但對于黃源紅來說，眼下國電南自更大的挑戰并不是內部供應鏈管理，盡管從長遠來說是必須調整和優化的管理模式，但當務之急最棘手的是，國電南自與ABB合資公司在一年多的運營中磕磕碰碰，遭遇中外不同文化的矛盾和沖突，以及國電南自合資前設定的戰略目標尚未實現。

與ABB合資是國電南自下的一盤很大的棋，寄予了張國新和陳禮東前兩任總經理的期望。“陳總這兩年，去的最多的一個公司就是合資公司，可見他對合資公司的重視。”合資公司的一位主管對經濟觀察報稱。

黃源紅接盤國電南自，只有繼續下完這盤關系南自長遠利益影響全局的棋。

國際化路徑

2011年底，國電南自以電網公司的資產與業務為主體，與ABB中國公司二次設備的資產與業務合資組建南自自動化公司獲得國家商務部批準。其中國電南自占股比51%，ABB占股比49%，雙方可同時使用ABB和SAC（國電南自商標）品牌進行銷售。國電南自背后的母公司華電集團和ABB公司都是全球500強企業，兩家的合資一度引起業內注目。

當年國電南自電網營收14.59億元，占南自總收入的45.54%，接近半壁江山。“電網公司是南自最主要的和最大的一塊資產，南自很多人靠它吃飯。”一位南自電網公司的高管對經濟觀察報記者說。不過他坦承盡管日子好過，但長遠發展也遇到了瓶頸。而ABB二次設備在中國市場被南自、南瑞戰勝后，已喪失優勢，淪為二流公司。雙方都有自身無法突破的屏障，成立合資公司也是為了跨越屏障化解長遠危機，雙方從合資中獲取的商業價值卻并不一樣。

國電南自在中國電力自動化領域創造了多個行業第一，如第一臺微機繼電保護，第一家行業內上市公司，第一個符合歐美61850標準的數字變電站，行業內其他知名上市公司如南瑞科技、四方股份、許繼電氣、金智科技、思源電氣等，都與國電南自有著頗深的淵源，或在計劃經濟體制下由國電南自培養壯大，或由市場經濟發展起來后由南自人離職創業。但是到了近些年來，智能電網概念的推出及國家對智能電網投資建設加大，作為國內二次設備領域一家領軍企業，南自從中分得一杯羹，但不是這塊蛋糕最大的受益者，它無力與南瑞爭鋒第一。業內人士解釋，這主要是因為智能電網由國網主導，而南瑞科技、南瑞繼保、許繼電氣均為國網旗下公司，國電南自在電網業務領域無法趕超過它們。

但國電南自也有南瑞們所不具備的背景優勢，華電集團是以發電為主業的企業，有100多家電廠。國電南自在當時的總經理張國新掌門時期，審時度勢，提出戰略轉型，在繼續做大電力二次設備的同時，向母公司華電集團的主業靠攏，增強發電側工程技術的產品和業務，與母公司形成從發電設備到發電服務再到節能減排的完整產業鏈。

ABB二次電力設備雖然在中國市場不具優勢，但卻占全球20%市場份額，產品遍布100多個國家，主要集中在歐美市場。國電南自與ABB合資，戰略設計上有著多重利好：一則借ABB成熟的國際銷售渠道和品牌，將國電南自產品銷往國際市場，打開國際通道，改變在國內銷售價格偏低的不合理現狀，提升產品價值和利潤率。簡單地說，國電南自把ABB捆綁在一起在國內市場銷售，作為交換，ABB也要在全球的銷售中帶上國電南自一起玩。二則ABB在中國二次設備市場開始走向邊緣化，無論是在價格上還是在銷售規模上，都不及中國本土公司，要想分食智能電網市場，合資是它唯一的戰略選擇。但要進入國電南自長期建立起來的渠道和品牌銷售ABB產品，必須付出代價。ABB別無選擇，哪怕付出再大的代價。張國新當時的管理團隊，經過多輪談判，ABB為進入合資公司向國電南自支付了8.55億元。國電南自可以利用這部分資金發展其他競爭優勢項目。三則ABB技術優勢，將其高新技術轉讓給合資公司，共同做大中國智能電網新技術新產品的市場，而南自可以縮短新產品研發的時間。四則ABB作為全球跨國公司，公認擁有先進的管理水平和管理理念，通過與ABB合資提升國電南自的管理水平。

這樣看來如果國電南自今后能“借船出海”，公司的營收將成倍增長，整體規模有可能在數年內趕上主要競爭對手南瑞，實現翻身。“南自的未來將是一家全球性的跨國公司。”2011年，時任國電南自總經理張國新的話言猶在耳。

但國電南自在合資一年后上述戰略利益大多未得到，相反ABB則通過合資達到了目標，不僅進入了中國智能電網二次設備市場，而且每年還能從與國電南自合資公司分得數千萬元利潤。

“合資公司的總經理和財務總監都是由ABB派來，具體管公司運營。董事長由國電南自委派，管決策。合資以后，ABB并沒有給合資公司帶來新的技術，主打產品還是南自的，也沒有通過ABB的海外渠道銷售南自的產品。至于ABB的管理，也是將國外那一套硬生生地搬過來的。”合資公司銷售經理王先生說。

合資公司銷售人員抱怨最多的是餐飲費報銷比例。中國人的很多生意在飯桌上談，或者在飯桌上交往加深感情，飯桌是中國人談生意的一個重要平臺。而歐美跨國公司對員工出差住宿標準定得較高，對吃飯不太重視。據南自與ABB合資公司的銷售經理王先生稱，公司對銷售人員的餐飲費報銷比例比原先合資前下降許多，為該銷售人員銷售額的千分之五。生產人員和管理人員抱怨比較多的是流程復雜，發票報銷周期長，制度規定不近情理。

在員工普遍抱怨的背后，是中外雙方不同文化和價值觀的沖突與矛盾。尤其是一家有著73年歷史的國有企業和100多年歷史的歐洲跨國公司結合在一起，它們都有著各自根深蒂固的榮譽感、國家的自豪感，在長期的歷史歲月和公司發展中積淀下自身優良的傳統文化。雙方合資后的管理經營仍有待進一步融合。

與此同時，國電南自的老對手南瑞繼保也加快國際化擴張。

或許是看到未來國網分拆的可能性，南瑞繼保在國內訂單突飛猛進的同時，也把目光投向海外。在2012年度總結大會上，南瑞繼保稱“海外市場合同額持續大幅增長，銷售業績覆蓋海外66個國家和地區”。南瑞集團一位研發人員稱，兩年前南瑞繼保海外銷售兩個多億，去年猛增到5個億，而且大多采用其主推的直銷方式，往國外派常駐技術和市場人員，售后服務人員在當地招聘培訓。

國電南自海外布局進展不順，2012年海外市場銷售不到3億元，再度落后南瑞，并且主要依靠國內企業在海外承建項目的總承包方式進入國際市場?？梢源竽懺O想，若干年后，在海外國際市場逐鹿二次電力設備的，應該還是在中國市場做到最大最領先的公司南自南瑞們，就像今天在中國汽車市場競逐的主角不是中國本土品牌，而是外資公司，只是他們把市場從歐洲、美洲移到了中國。

無疑，如何在合資公司中保持國電南自的優良文化傳統與ABB的西方文化融合共生，則是擺在新掌門人黃源紅面前的一道難題；其次是加快推進與ABB合資中國電南自核心利益的落實，這是需要更大勇氣和智慧去化解難題。