經濟觀察報 繆舢/文 無論從哪個角度看，位于?？趪d大道上的海航大廈都是一幢別具匠心的建筑。面對來訪者，海航工作人員已經習慣了像導游介紹著名景點一樣，講解這幢充滿隱喻的大樓。它的最特殊之處在于，無論是外觀設計，還是內部裝飾的各種細節安排，無不隱含著中國傳統文化的理念和訊息。從正面看，大樓宛如一尊安詳的坐佛，中國傳統文化符號被巧妙地融合在大樓的設計中，并且絲毫不顯突兀。陰和陽、方和圓、中國與西方、現代與傳統、現實與信仰……這些矛盾的元素都能在這幢大樓中找到自己的痕跡。
從某種意義上說，這幢大樓甚至整個海航都是海航集團董事局主席陳峰的“作品”。就像這幢建筑所傳遞的氣質，陳峰本人就是一個各種矛盾關系的超強駕馭者。他既是一位中國傳統文化的擁躉，又是一位身經百戰的商人。他似乎有一種神奇的能力，將一些屬性截然相反的事物巧妙地融合在一起，為我所用。海航能用如此短的時間，將起家時只有1000萬元資產的小公司，發展成總資產近3600億元的龐大企業集團，產業與資本結合的戰略起了至關重要的作用。陳峰對陰陽虛實的理解，以及在其間輾轉騰挪的能力，在這一過程中得到了充分施展。
事實上，在中國公司發展史上，陳峰領導的海航集團是一個具有特殊研究價值的案例。它用充滿爭議的模式、獨特的企業文化和管理手段實現了超常規發展，創業20年，年均增速45%，5倍于同期世界500強平均增速，資產20年擴大了3.6萬倍。海航是中國企業的一個異數，它的成就顯得不可思議。就像海航大廈上面那些中國傳統文化符號一樣，海航這家成立于1993年的企業，在20年的成長歷程中，也充滿了各種密碼。海航集團發展的20年，是一個體制與市場相互博弈，時勢與英雄互相造就的過程。
“海航從出生就帶有改革的烙印。”陳峰對經濟觀察報說。在他位于海航大廈30層的辦公室里，陳峰用說書人一樣抑揚頓挫的腔調談起了海航的歷史。他承認，1990年代初，當他拿著成立海南省航空公司的一紙批文和1000萬的啟動資金來到荒涼的海南島時，他“做夢也沒有想到會有今天的成就”。
海南往事
1980年代末，海南島經國務院批準獨立建省設立特區，但島上交通難以想象的落后，作為省會城市的?？谏踔翛]有紅綠燈。海島與大陸之間的來往交通工具主要靠輪船。輪船有天然的劣勢，速度慢，容易受氣候變化的影響。
發展航空公司成為海南特區新政府迫在眉睫的大事。當時中國開始開發民航市場，中國民航管理局允許各省組建自己的航空公司。1992年《航空商務》雜志曾這樣報道：給外界人士的第一印象是中國一夜之間完成了一切轉變，從組建航空公司、建機場、購買飛機、培訓飛行員、改進空中管制到提升服務標準等等。
此時，畢業于聯邦德國漢莎航空管理學院、在中國民航局和國家空中交通管制局工作多年的陳峰，受到時任海南省常務副省長鮑克明的邀請，委以海南省省長航空事務助理，負責籌辦海南省航空公司。1990年，37歲的陳峰放棄在北京的世界銀行貸款辦公室副主任職位，與在民航總局的幾個同事王健、陳文理和李箐一起，南下奔赴海南創業。
海南省政府提供了1000萬元作為新成立的海南省航空公司的起家資本。“這點錢還不夠買一個機翼。”陳峰說。這時候，特區靈活的政策發揮了作用。海南省航空公司在海南省政府的支持下，通過定向募集的方式，籌集2.5億元資金。
認購出乎意料的踴躍，“是紙就賣”，在短短三個月就籌集了所需的2.5億資金。“那真是一個非常有趣的時代，我永遠不會忘記那個時代。”回憶往事，陳峰不勝感慨。海航用這種方法成功地解決了資金難的問題，并且借此完成了公司的股份制改造。這種改造讓海航得以用一種全新的體制在市場上打拼。
運用這筆錢，海航租用了兩架波音客機，并于1993年5月2日實現了?？谥帘本┑氖缀?。當戴著墨鏡、穿著白襯衫和條紋西褲的陳峰緩步走出機艙時，他和自己的幾個創業伙伴也許并沒有意識到，一個屬于海航的大時代開啟了。
這年年底，海航又租賃了6架飛機，在15條航線上飛行。到1995年，海航已經擁有了8架飛機。“這時候銀行不干了，說我們負債率太高。”陳峰說。錢的問題又一次擺在了他的面前。
有人告訴陳峰，美國資本市場或許可以解決錢的問題。陳峰和王健二話不說，提著包就奔華爾街去了。雖然他們都有國外留學的背景，但對華爾街的規則基本是一無所知。兩個“不懂裝懂”的中國人開始在華爾街尋找投資人，開始的一天半基本一無所獲。但善于總結規律的陳峰很快發現，華爾街是一個喜歡聽故事的地方。
“那就好辦了，鄙人講故事的水平是一流的。”陳峰說。也許是機緣巧合，金融大鱷索羅斯的一位高級經理在去洗手間的路上遇見了正與投資人談得神采飛揚的陳峰，這個英語發音不準但非常流利的中國人引起了他的注意。接下來他們進行了一次三個半小時的會談，陳峰盡可能地發揮了自己在講故事方面的過人天賦，回答了對方提出的300多個問題。最后索羅斯方面同意以2500萬美元購買海航25%的股權。對于索羅斯來說，這是一次頗具眼光的投資，雖然在陳峰當時帶的英文地圖上，海南島還沒有名字，只是一個點。
這次華爾街的經歷，不僅使海航獲得了發展急需的資金，同時借助索羅斯的大名，這家中國小公司提高了自己在美國資本市場的知名度。“后來我們在美國融資，在國際資本市場，索羅斯給了我們很好的信譽。”陳峰說。
海航嘗到了資本市場的甜頭之后，對于金融手段的運營更加得心應手。“美國華爾街是海航在整個資本結構和管理上脫胎換骨的又一次變化，為我們未來的發展奠定了堅實的基礎，企業管理的基礎。”陳峰認為。
此后海航在美國又發了幾次債券，都拿到了最便宜的價格。海航在1997年和1999年分別發行了B股和A股，“金融+實業”的架構漸漸浮出水面。海航也走過了初創期，羽翼開始豐滿。
風云二十年
從一個不起眼的小航空公司，到橫跨數個產業的世界500強企業，海航的江湖地位來之不易。這20年來，海航經歷惡戰無數，在大多數時候，它都是最后勝出的一方。“我們20年當中遇到了很多困難，政治的、經濟的、文化的、自身的挑戰，要想變成一個世界級的卓越企業困難太多了。”陳峰說。
陳峰總結，海航主要經歷了四個發展階段，第一個是創業階段，成功地運用現代企業制度組建股份制公司，海航起飛；第二個階段是走出海南，走向中國，海航先后兼并了長安航空、山西航空、新華航空，奠定了海航在中國航空市場“四分天下有其一”的格局，進軍中國航空主戰場；第三個階段，海航產業重新構架，形成以航空為主業，旅游、金融、商業、物流等共同發展的現代服務業綜合運營商的大格局；第四個階段，金融危機給海航帶來了千載難逢的歷史機會，海航迅速利用國家的一系列政策和國際經濟調整的機會，壯大自己。“第四個階段挺重要的，金融危機給海航、給中國人帶來了難得的機會。我們在金融危機初始的時候，也就是3年之前才277億元營業額，去年我們達到1200多億元，增長了近1000億元。”他強調。
創建的頭兩年，海航在國內干線市場站穩了腳跟，并具有了相當的競爭力，此時國內各大航空集團紛紛搶占東部發達地區航空干線運輸市場，海航開始將市場新目標鎖定在西部支線運輸市場。在公司管理層看來，如果把航空運輸主導地位的干線運輸比喻為人體的“主動脈”，那么支線運輸可謂人體的“毛細血管”，單個毛細血管流量小，但數量眾多，所有毛細血管的流量總和也非?？捎^，從而避開與大型航空集團在東部干線上的直面競爭，轉戰西部開拓支線航空新市場。
到1997年，也就是在海航宣布實施“毛細血管戰略”后兩年，擁有支線航空美多飛機7架。
實際上，海航在1995年發動“毛細血管戰略”有著更深的背景，從企業自身發展的長遠戰略考慮，而不單單是為了爭奪外部市場。2013年3月30日，海航董事長王英明向記者回憶起當年選擇發展支線航空的戰略選擇，“發展支線航空主要是兩個想法，一是要買大飛機受國家有關政策批文限制，一時半會兒不會被批準的；另外，從海航未來發展的戰略角度上講，我們飛支線有個好處，能訓練一批飛行員出來，這要比大飛機訓練得快。因為飛半個小時一小時就降落了，民航規則里面，這種機型因為起落多，要求時間比大飛機低一些，所以鍛煉人才隊伍和在短時間內開拓市場是有關系的。”
經過5年的“毛細血管戰略”，海航在全國各家航空公司競爭中保持了自己獨特的細分市場優勢，盡管規模上仍然是個不起眼的“小跟班”，但已初露崢嶸。
然而好景不長，一場足以毀滅海航、讓它成為他人盤中餐的暴風雨即將襲來。2000年中國航空市場重組兼并的烏云密布，殺機重重。國家正在考慮組建三大國有航空集團，以此來抗衡民航業開放后進入中國市場的外國航空公司，至于國內的地方航空公司，國家政策將支持三大航空公司去兼并收購它們。
收購兼并大潮下的海航面臨組建以來最大的一次生死考驗，生則一躍而起，死則有可能失去海南航空獨立“番號”，被三大航空公司收購。“如果我們的規模太小，就會被大的航空公司吞并掉。”為了不被別人吃掉，年輕的海航只剩下一個選擇——吃掉別人，做大規模，爭取更多市場份額保全自己。
海航決定先下手為強，主動走出海南島沖向全國，去收購其他地方航空公司。從2000年到2001年，其先后收購重組了長安航空、山西航空和原國家計委下屬的新華航空。等到2001年三大國有航空公司重組收官，海航奇跡般崛起為第四大航空公司，四分天下有其一，從此從一家區域性的地方航空公司變身為全國性航空公司。
說起這一段驚心動魄的生死之戰，王英明感慨頗多，并對陳峰敬佩有加，“國家把中國九大航變成今天的三大航，我們比三大航重組大概提前一兩年。如果我們走得晚一些，估計我們就會完全被擠壓在海南島。多虧我們老板眼界獨到，提前兩年走出去。”
在擴張的同時，海航并沒有放松服務質量的提升，相反卻是國內航空公司最為突出的一家。2011年1月，海航榮膺SKYTRAX “五星航空公司”，成為全球7家SKYTRAX五星航空公司之一、內地首家獲此殊榮的航空公司。
海航的成長史就像一條震蕩上行的曲線，順風順水幾年就會遭遇一次大的波折，下行一次。難能可貴的是，海航有一種品質，在每一次受到波折，遭受大的打擊下行時，都能調整自己完善自己。正是在這樣一次次調整中，變得更強大。
2003年正是海航創建十年，本是一個喜慶歡樂的時刻，但海航卻遭遇了突如其來的天災——非典，它再度被推到了危機的邊緣。直到現在陳峰仍對當時的情景心有余悸。由于出行人數明顯減少，沒有人乘飛機，海航當年虧損12.69億元，創建10年來第一次虧損——巨虧。這次危機讓陳峰和他的管理團隊開始思考，怎么去規避單一航空業務的風險？他們從日航和漢莎航空的發展模式中得到啟發，找到了一條與航空相關的多元化發展道路，以保持海航持續的競爭優勢。
此后，根據中國現實和海航自身條件，海航提出“吃住行游購娛”的多元化商業模式，業務除了主營的航空外，還遍及旅游、商業、酒店、物流、機場、房地產等產業領域。
海航多元化最早涉足的是酒店，因為乘客下機后就要找酒店休息。2007年在“吃住行游購娛”的概念下，海航將酒店、公務機、旅行社等業務統一組建成旅業集團，提升為海航的支柱產業之一。海航集團執行董事、海航旅業董事長張嶺說：“海航旅業集團從2007年成立到現在5年的時間，年收入從22億元增長到2012年的160億元的規模，發展速度很快。我們的收入規模超過了國旅，排在第6位。”
“吃住行游購娛”的“購”是商業，海航多元化戰略進入的第二個產業領域便是商業。
非典的2003年，痛定思痛的海航于5月27日出資1.7億元，受讓商業上市公司西安民生5180.5158萬股國有法人股，占股本的25.65%，為第一大股東，首次將百貨業納入海航的戰略鏈。3年后，海航再度出手，受讓另一家商業上市公司寶商集團國家股及一般法人股，占總股本的22.27%，同樣是第一大股東。根據公開報道，近年海航頻頻出擊，連續收購了上海第四大連鎖超市家得利以及湖南家潤多、廣東梅州樂萬家、江蘇南通超越4家連鎖超市，將觸角伸向超市業態。
實際上，海航商業版圖要比上述大得多。海航集團執行董事、海航實業董事長逯鷹向記者透露，目前海航有15家百貨商場和450多家超市。
多元化戰略中海航進入航空物流領域，有著得天獨厚的條件優勢。海航擁有400多架的龐大客機機群，依托腹艙運輸資源，與其他快遞物流公司相比，成本更低。2008年2月，海航在原來航空貨運的基礎上組建物流集團。目前結合自身的航空背景優勢，重點發展速運業務，2012年營業收入約70億元。
“我們希望能夠打造中國的FedEx、UPS。中國現在的速運業務是相互隔離和分開的，從事電子商務像阿里巴巴、淘寶天貓這樣的電商，主要在虛擬物流里面通過電子商務來發展網上的交易，實體物流基本通過另外一個團隊來進行送件的工作，虛擬物流和實體物流沒有進行很好地結合。”海航物流董事長李曉明說，“海航的物流是進入到虛擬物流、實體物流、金融物流結合在一起的速運業務，把發展迅速的電子商務和實體物流的地面服務、配送、倉儲三個結合在一起，這個是海航發展速運業務的方向和目標。”
2007年10月，黨的十七大報告提出把“引進來”和“走出去”更好地結合起來，有著超強政治敏感性的陳峰，從中聞到了國家政策支持走出去、海外并購的氣息。2008年初，海航提前布局海外收購，拉開海航大規模國際化的帷幕。
一系列海外收購包括：2010年1月，收購澳大利亞ALLCO公司飛機租賃業務，并將之更名為香港航空租賃；11月，收購土耳其MYTECHNIC飛機維修工程有限公司，為海航在中東地區獲取了重要的中繼站；2011年12月，收購GE旗下SEACO公司100%股權，成為當年全球最大并購案之一；2012年9月，海航投資組建非洲加納AWA航空，成為中國企業在非洲航空運輸業的第一筆投資，為海航在非洲其他業務的延伸提供良好的平臺。值得一提的還有2012年10月，海航通過收購“擒獲”法國藍鷹航空，使海航在巴黎這一歐洲經濟最發達地區、全球最重要的商務及旅游目的地擁有了一塊“根據地”，并成功獲得了稀缺的優質國際航線資源。對中東、非洲、歐洲航空公司的投資，為海航完善國際航線網絡、優化航空業務國際布局奠定了基礎。
海航之所以能實現如此迅速的擴張，得益于其與生俱來的金融基因。在海航資本執行董事長劉小勇看來，當一家大企業發展到多元化經營的階段，如果不用金融工具去推動自身的產業發展，就像一輛車只有一個輪子在支撐著它的行駛。海航運用“實業+資本”的雙輪驅動戰略，產業資本和金融資本融合生長，把它作為一種制度、一種文化堅持下來了，這深入到企業經營的每一個環節里去，乃至形成一種傳承。“一個企業的管理者特別是大型企業，他只懂得利用產業經營的手段，而不懂得利用金融的工具，應該說他未必是一個合格的管理者。”
海航和GE都選擇了“實業+金融”的發展模式，如果說這兩家公司在內在的性格上有什么不同，那么冒險性便是主要差異。GE選擇的實業是高新技術領域數一數二的公司，投資風險相對小。而海航是跟著國家政策走，這20年海航抓住了每一次體制改革和國家戰略實施釋放出的商業機會，比如資本市場開放、國企三年脫困、西部大開發。
縱觀海航20年的發展史，從某種角度上講也是一部并購史，不斷通過并購實現快速擴張。但有意思的是，海航不僅并購進來需要的新公司，也把運行中發現不理想或者與自身戰略目標調整后不適宜的公司出售，或者內部調整消化掉，以此達到吐故納新的換血。“買賣買賣，光買不賣不行呀。”陳峰說。他對旗下企業的取舍標準是圍繞“三核兩率”，就是做強核心企業，打造核心產品，全面提升核心競爭能力，提高市場占有率和全員勞動生產率。
文化基因
所有快速成長型的公司，都不缺乏激情與冒險精神，但這二者是一把雙刃劍，激情難以持續，冒險精神則容易將企業帶到危險的邊緣。這就像兩匹野馬，可以拖著企業急速前進，也可以把它引向懸崖。所以一個公司能否實現持續快速的成長，取決于如何駕馭這兩匹野馬。陳峰的辦法就是建立強大的企業文化。“我們實現了快速、持續、健康發展，這是相當不容易的，這三條很矛盾，要做好必須有非常強的心智，堅韌不拔、持之以恒、始終如一的信念。”陳峰說。
如無特殊情況，每天早晨八點半陳峰都會準時出現在他位于海航大廈30層的辦公室里。身為海航集團董事長的他已經很少過問集團的具體事務，但這里仍然是海航集團的權力中樞，關于海航集團的重大戰略指令仍然會從這個辦公室發出。20年如一日。“每天我都會思考研究企業發展的戰略方向，閱讀大量企業發展和生產經營的研究報告。此外，有時我還會出席各類商務活動，并經常對各成員企業的員工進行企業文化方面的培訓等。”陳峰說。陳峰也許是中國最自律的“東家”（他喜歡這樣自稱），他每天會用毛筆寫不少于500字的讀書筆記，如今這些筆記已經超過了幾百萬字。他同時還讓手下的高層管理干部定期上交讀書筆記，由他批改。“當老板是一件很苦的事。”陳峰說。20年來，所有海航新員工入職培訓的第一課，陳峰都會親自去上，他希望將海航文化的種子栽在這些年輕人心里。
陳峰對中國傳統文化有頗多感悟，他將傳統文化中普世的價值觀很好地融入了他的企業管理理念中。在信仰與世俗的轉換與結合上，陳峰再度表現出了高超的駕馭能力。
他認為，海航的成功應該歸功于中國傳統文化和西方現代管理思想的融合。中國文化從北宋以后基本形成儒釋道三大家，相互交融在一起影響了中國一千多年，實際核心無非是做人與做事，如何認識人生，如何認識自己的人生價值。與稻盛和夫“敬天愛人”的管理思想非常相近，陳峰在建立海航的精神世界時，也是從一些與人生有關的根本性命題入手，直指人心。陳峰認為自己建立的這套文化是具有普世價值的。在并購藍鷹后，法國員工聽完陳峰的企業文化講座以后，群情振奮，集體背誦法文版的海航員工同仁共勉十條。
“員工如果開始不愿意接受海航文化，可以慢慢教，軟硬兼施，軟就是給員工做思想工作，硬就是建立制度，分享利益。這樣制度、文化、利益都有，員工對海航文化的認可程度就高了，團隊凝聚力也就強了。解放戰爭的時候，共產黨俘虜了國民黨兵，三個月以后變成英勇的解放軍戰士，這有成功案例呀。”陳峰說。海航每年花在企業文化培訓上面的資金超過5000萬元，但這些投入產生的效益是無法估量的，在與海航員工的接觸中，能明顯感覺到那種向上的激情、強大的執行力和待人的善意，這些特質對于一個企業來說，毫無疑問都會成為生產力的動力源泉。
“海航有一個好的文化是，有闖勁，也有高度的執行力。”海南航空董事長王英明說，“如何保持一個公司有活力、戰斗力和可更改性，我覺得海航始終把這點作為建立企業文化的要素衡量。”
而處于企業發展20年這個重要節點上，陳峰已經開始思考一些企業家輕易不愿觸碰的問題，即如何對待財富。
“我們創業20年，從零開始打造成現在的公司，從沒錢人變成有錢人了，這么大的股份，這么大的資產，我們得研究，20年后怎么辦，將來怎么辦。”在經過認真思考后，陳峰做出了一個出人意料的選擇：海航將始終秉承“大眾認同、大眾參與、大眾成就、大眾分享”、“取之于社會、回歸于社會”的企業理念，為了促進海南公益事業的長遠發展，海航集團決定第一期向海南省慈航公益基金會捐贈價值30億元的股權，目前手續辦理已接近尾聲。
