經濟觀察報 葉林/文 或許每位見到宗慶后的人都要情不自禁地把目光停留在他的穿著上，一身看上去泛舊的藍色休閑外套加上一雙再普通不過的布鞋，與他作為2012年福布斯和胡潤中國富豪榜上“雙料首富”的身份異常不符。與人談話時，他喜歡一根接一根地抽著多年來從未換過的Daridoff香煙。他笑稱：“抽煙與喝茶算是最大的愛好和消費了。”

多年來，他還是跑市場，他堅信“實踐出真知”，為此，他從不信奉任何管理理論，也不講戰略，只是憑借25年來親自走市場的經驗去治理企業。偶爾，他也會把自己定位成無師自通的那類領導者。

時間對他來說尤其奢侈。創業至今，他始終都堅持著清教徒似的生活：早晨5點鐘起床，7點準時上班，直到晚上11點才下班。不僅如此，十多年來，宗慶后甚至從未抽出空去西湖邊喝壺茶。他幾乎過著與其他企業家完全不同的生活，從不參加任何俱樂部和協會的他，總固執地認為應該拿出更多的時間用在工作中，還直言參加這些活動的目的更多是為了形成一種勢力，或者利益上的關系。所以，除了跑市場和出國考察，他多半時間都在工作崗位上，哪怕任何一次出差，他都要每天審核各類報表。

因為至今不會上網，宗慶后唯一的辦公工具是簽字筆。無論是何種形式的出差，宗慶后都會讓隨同的工作人員帶上打印機，以至于無論每天的工作安排有多么密集，他都要在睡前審核完每一張必須要過目的報表。“365天，從未間斷過，并且他會從每一天的數據中非常精準的判斷出哪個產品的銷量下降，哪個地區的銷售數據有問題。”盧東作為在娃哈哈工作了近20年的元老，提及老板的勤奮和認真，總會由衷地感嘆。而宗慶后身邊的“骨干們”，也曾試圖勸過他可以適當多給自己一些時間，或者隔天看報表，或者分給下面的管理層。但他放不下，“工作是我唯一的價值了，現在中國的經濟發展太快，瞬息萬變，一天不看可能就要落后。”

盡管娃哈哈各項經濟指標連續第14年登上中國飲料行業榜首，但宗慶后依然不滿足于此，他最大的愿望還是讓企業能早日進入世界企業500強，而鑒于目前整個國內飲料市場的發展現狀，娃哈哈不得不開始向多元化的道路擴張，以保證企業獲得更高的利潤空間。

成長瓶頸

從1987年白手起家賣汽水，到銷售兒童口服液，再到后來成立娃哈哈集團專注飲料行業，宗慶后最終成為國內名副其實的“飲料大王”。娃哈哈公布今年銷售額預計達到700億，目標是在未來三至五年達到千億。但飲料行業經過多年的發展，已有很高的集中度，排名前五的飲料企業基本占據了全國60%的市場份額，這無疑使得其中任何一家企業想要獲得高速的發展都很困難。

作為已經坐擁飲料行業龍頭老大的位置多年的娃哈哈，盡管其近三年的發展速度仍保持平穩增長（平均增速都未曾低于20％），但也逐漸呈現出變緩的趨勢，成長性瓶頸正在慢慢形成。

在宗慶后看來，隨著目前整個飲料行業基數的增大，對娃哈哈而言，如果不斷地追求增速，想要一家獨大，其必然會影響整個行業的健康發展，使得整個行業處于惡性競爭的環境中。而這是宗慶后最不愿看到的局面，為此，“轉型”則成為娃哈哈的現實需求。

另一個主要問題則緣于近兩年整個飲料行業的創新能力開始呈現出減弱趨勢，而目前飲料行業的風險主要來源于兩方面：一是市場投資風險，市場無法打開，所投入的廣告資金即等于打水飄；二是研發風險，一旦產品研發失敗，所虧損的資金自然不能小看。“大企業投資的力度肯定更大，風險也越大。”宗慶后坦言目前開發新產品的難度越來越大，且消費者的接受也需要一定的過程。

事實上，娃哈哈的近況與全球飲料界第一品牌可口可樂40年前的境遇頗有幾分相似。當年，隨著美國軟飲料趨于飽和的市場，可口可樂也被迫做出變革。不同在于，時任可口可樂CEO的保羅·奧斯汀將目光投向了國際市場，到了1981年，可口可樂在國際市場的銷售量已占據其整個軟飲料業務的六成。對于目前同樣在國內擁有霸主地位和充?，F金流的娃哈哈而言，宗慶后則果斷地選擇了多元化之路。

為此，宗慶后有著自己的判斷，他認為企業走多元化的路徑必須要看三個條件：首先是企業是否有需要；其次是企業是否有能力進入多元化行業；第三則是企業是否有機會。而娃哈哈無疑是具備以上條件的，為此，宗慶后把娃哈哈的多元化轉型定位在三大方向。

首先是基于娃哈哈產品本身的升級換代需求，要把轉型研發的重點放在生物工程方面。隨著生活水平的提高，消費者對食品飲料的訴求開始轉向健康領域，為此，娃哈哈未來主要是把飲料產品從解渴引向保健領域，例如其目前正在研發預防“三高”的新飲品今后便會上市。

其次，娃哈哈會加強在機電領域的發展。早在十幾年前，娃哈哈就組建了兩個機械廠，目前這兩個廠每年有5個多億的產值，主要用來滿足集團自身的需求，其下一步則會通過不斷地研發和投入逐漸形成規模，且能滿足為其他企業提供服務。

如果說前兩大產業是娃哈哈在發展過程中已經逐漸形成基礎，且與娃哈哈的主營產品有著密切的聯系，那么進入零售業更像是宗慶后拋下的“賭注”。“我的主要目的就是控制零售市場，因為市場是最難搞定的，如果能控制市場，后面的壓力就會小一點。”娃哈哈進軍零售業，宗慶后希望直接從國外廠家進貨，從“五道販子”變成“二道販子”。宗慶后的野心很大，他不僅希望能夠控制零售業，更希望能改變目前整個中國零售業的經營狀況。

事實上，早在2010年，宗慶后便開始讓娃哈哈朝多元化的方向挺進，并試圖從上下游環境控制娃哈哈的整個產業鏈。他隨之開拓了包括奶粉、童裝、食品機械等領域，目前都取得了不錯的進展，而此次進軍商業零售領域。

宗慶后坦言自己是那種危機感很強的人，在做任何事情之前都會考慮好最壞的結果。事實上，在公司內部，并非所有人都看好宗慶后的多元化之路，但多年來，宗慶后所做的決定和投資很少失誤，誰也沒有絕對自信對“老大”的這次決定投反對票。

“攪局”零售業

宗慶后和他建立的“飲料王國”幾乎成為行業的另類。多年來，他始終堅持實業，在最早中國股市經歷牛市之時，有人勸他應借機大撈一筆，但他不為所動；在房地產市場出現爆發式增長時，有人拉他投資房地產，他卻表示“敬而遠之”。而在近兩年尤其火爆的電商市場，因娃哈哈擁有一張遍布全國各地的銷售終端營銷網，以及8000多個一級批發商和4萬個二、三級批發商，包括國內多個電商大佬曾多次邀約他一起合作建設物流基地，但都被宗慶后婉言拒絕。面對大多數新業務，宗慶后都是有所保留，比如，他不相信太陽能、光伏之類“技術還不成熟”的產業；對于一些礦產資源項目，他曾親自走進礦井考察，但在綜合考慮之后，最終還是決定放棄。

當然，一旦遇到看準的東西，他一定會不惜手筆的投入，比如，熟知宗慶后的人都深知其在產品研發上的投入“從不吝嗇”，另外，在娃哈哈宣布進軍零售業時，也曾著實引起行業不小的“動蕩”。早在去年娃哈哈商業股份有限公司成立時，宗慶后便為娃哈哈正式進入中國商業零售市場開出了10億元的支票，隨后又宣布將在3年內投入100億元的目標。他希望借助其在飲料行業擁有的霸主地位能夠打通整個產業鏈，其中上游通過養殖奶牛掌握源頭原料，下游則進軍零售業能夠控制終端。

相關數據顯示，2011年，中國消費品零售總額超過18萬億元，同比增長17.1%，預計在2020年，中國或將取代美國成為全球最大的零售市場。宗慶后顯然認為對這一領域的挖掘依然大有可為。

但自從其去年11月底宣布位于杭州新城的娃哈哈歐洲精品商場開業以來，外界對娃哈哈的質疑聲就未曾停止。一方面，線下實體零售店不斷上漲的租金、人力成本和線上零售業的迅猛發展都足以讓“新進入者”慎之又慎；另一方面，從行業背景看，目前零售業在電商的沖擊下逐漸出現增長乏力的情況，也不時發生線下零售商關店或被收購的事實。這一切都很難讓人信服娃哈哈的選擇是否為最佳時機。

“進入這個行業必須要創造一種新的模式，跟著別人的模式，你肯定是做不起來。”這種野心主要源于目前中國商業零售業面臨的“不良”現狀：不付款，代（亂）收費的現象使得制造業的生存很艱難。中國開放商業零售以來，“國外的大零售商帶來了壞習氣，高昂的進場費和一些亂收費現象直接降低了中國制造企業的利潤，還間接讓制造企業減少了研發經費，影響整個制造業的發展”。不僅如此，宗慶后還親自去歐美多個城市考察市場，他在多次實地考察后發現，歐洲一些工廠的產品價格從出廠到零售終端大概增加了兩倍到三倍，而到了中國，最低是10倍。

另一方面，宗慶后的判斷來源于未來中國消費者對奢侈品的需求會降低。而宗慶后的發展策略是選擇一些價格相對便宜、年輕、時尚的二線品牌，保證商品有更為廣闊的銷路。

但“攪局者”顯然不好當。早在去年娃歐精品商場開業之時，無論是從其裝修設計、品牌選擇，還是從店面布局到銷售模式，都無一例外遭到外界質疑。例如，娃歐商場主要以歐洲二、三線品牌為主，能否獲得消費者的青睞還很難定論。

面對質疑，宗慶后似乎并不在意，他坦言歐洲精品商場僅是作為起步，而娃哈哈最終想要打造的是城市商業綜合體。他認為這種類似于體驗生活的中心廣場，其在二、三線城市擁有很大的發展空間，且正是滿足了市場的需求所在。此外，讓宗慶后最為肯定的判斷是：“根據發達國家的經驗，并沒有線上市場超過線下零售商的先例，僅是補充而已。”

按照宗慶后的規劃，娃哈哈的零售形態主要有兩種：一是在中國各主要城市開設娃哈哈歐洲精品商場，吸引歐洲廠商直接進駐開設專賣店或柜臺；另一種是由娃哈哈作為歐洲品牌在華的總代理，吸引國內加盟商開設加盟店。

對于這盤棋，宗慶后更多的考量在于中國市場消費模式正向西方發達國家靠近。面對接下來奢侈品的市場容量，宗慶后的判斷是：今年一線品牌的銷售不會太好，因為一線品牌以前大多是作為公務消費，隨著國內反腐力度的加大，市場必然會受到影響。但二、三線品牌應該會有很大的增長空間，其消費群體主要是中產階級、白領，這個群體的人數和消費能力都呈上升趨勢。

而娃歐商場主要銷售的便是歐洲二、三線奢侈品品牌，其采取的是全資直營模式，主要以買手制的方式直接從廠商采購商品。用宗慶后的話來說便是由“五道販子”變成“二道販子”，使其比傳統通過中間商銷售的產品價格更低。但不可否認的是，特許經營的運營模式在國內存在很多瓶頸，長期以來鮮有成功案例。而宗慶后的答案是，最初不完美，但隨著規模的擴大，便會產生滾雪球效應，從而形成規模優勢以降低成本。

“小步快跑”的擴張之策

按照宗慶后的說法，目前的關鍵是要擴大規模，這樣才能夠在采購終端統一訂貨，從而提高議價能力；另外，在銷售端，通過全面包銷的方式無疑能夠降低銷售費用，在降低運營成本的同時，也能夠降低產品的價格，以此獲得更強的競爭力。

這種策略無疑是延續宗慶后多年來所提倡的“小步快跑，以規模制勝”的經營思路，而在飲料行業馳騁多年的宗慶后顯然對“市場規模的重要性”有著更為敏銳的判斷。“做生意的道理是相通的，這就像滾雪球，一旦成功，復制起來很快，形成規模，就有價格優勢。”

娃哈哈能夠在飲料行業獲得高額的營業利潤，主要因為縮短了供應鏈條以及在每道環節上進行了控制和節省。對于在食品飲料業務上的高利潤率，除了不斷推出新品，宗慶后總結的另兩條原因是：一是規模越大，成本則越低。“比如100億的規模，投入10個億的廣告是10%的比例；如果規模做到200億，廣告投入就是5%。”二是產業鏈上每個環節的利潤都自己賺，從最初的原料到最終到消費者手中的每一個環節都是由娃哈哈自己來掌控，相對那些需要通過采購原料再去加工的飲料企業，其成本自然會低很多。娃哈哈是目前全球飲料行業中唯一具備生產線的規劃設計、生產制造、安裝調試能力于一體的企業，連可口可樂生產線的安裝調試都是外包。

對于下一步在零售市場的發展，宗慶后顯然是謹慎的。他表示主要會通過優勢互補的方式選擇與“內行”企業合作，他還透露，目前正在緊鑼密鼓地考察市場，今年已經確定的長沙和株洲兩大城市，初期還是以租為主，先擴大規模，再逐步自建。“因為租來的成本高，要做到價格低就比較難，我希望工廠開店，這樣通路就縮短了，成本就低了。”

（實習記者姜艷君對本文亦有貢獻）