經濟觀察報 記者 楊陽 距離他本已很遠的我們，以后與他會愈來愈遠。

1月15日，阿里巴巴集團董事局主席兼CEO馬云向員工發出信件，宣布于2013年5月10日起不再擔任阿里巴巴集團CEO一職，僅保留董事局主席身份。這一消息的震撼程度不亞于10日阿里集團拆分成25個事業部的舉動。

外界對于馬云講的話總是既不敢全信，又不敢不聽。

那個曾經在第一屆網商大會上述說自己夢想的馬云躊躇滿志，那個在淘寶網成立發布會上穿著一件鮮紅顏色T恤的馬云熱情奔放，那個在淘寶商城被圍攻時挺身而出收拾殘局的馬云氣定神閑，而今天，這個希望淡出人們視線和媒體焦點的馬云看起來疲憊不堪。

他的決定意味著，不僅僅是媒體越來越難見到馬云，就連阿里員工也會更加少地在辦公室見到他。

巨變并非沒有先兆，在2012年12月31日阿里巴巴集團首席人力官彭蕾發給全體阿里人的一封郵件中，除了表示2013年阿里巴巴將以4月1日作為財年開始，次年3月31日作為財年結束，且漲薪、晉升、年終獎勵也推遲到4月1日外，還有一句更加意味深長的話，“2013年我們會面臨更大的業務生態調整轉型突破和組織文化升級調整”。

這一天，也許馬云已經等了很久，也為此做了很多鋪墊和布局——馬云之前沒有馬云，馬云辭任CEO之后，阿里巴巴將“不會存在”？

不存在

“我有一個很極端的判斷，C2B之后，可能公司未來是不存在的，公司未來不存在的話，那CEO還存不存在？公司不存在了以后，組織怎么辦？也許組織是存在的，公司是不存在的。”阿里巴巴集團參謀長曾鳴在2012年6月接受本報采訪時這樣說。

按照曾鳴的話說，阿里巴巴是個經常得小病的人——反而不容易得大病。天天看起來很健康的人，反而容易得大病。阿里巴巴看起來很熱鬧，實際上是阿里在折騰自己。因為阿里巴巴不太安分，他們思考的問題，不僅僅是馬云之后誰接班的問題，而是后馬云時代，整個集團一定要有新的管理模式。

今天來看曾鳴這段話，馬云卸任CEO的事早就在考慮之中。而阿里集團內部做的很多事情，無論是輪崗，還是業務用網格化的方法讓他們分布式地去協同，都早有安排。

過去的一年，曾鳴在阿里公司內部講得最多的一句話也是協同，不是協調。曾鳴認為，協同最大的差別在于一群人用網絡化的方法，自組織地朝一個目標共同努力，而不是由上而下行政指令的方法，告訴你必須走同一條路。在曾鳴看來，阿里巴巴未來一個非常大的挑戰，就是作為一家互聯網企業能不能找到互聯網時代的管理方法，那是未來的根本之道，業務上的創新已經逼著阿里巴巴必須往這個方向去快速嘗試，去試錯。

當然，在阿里巴巴飛速發展的過程中，馬云一直在阿里巴巴的日常管理上逐步“往后退”，尤其是近兩年，愈加明顯。當然，他必須是這樣——在曾鳴看來，當公司越來越復雜的時候，不要說馬云，就連曾鳴自己都有點跟不上這么多業務的具體發展，都得往后退，不退就有可能會成為公司發展的瓶頸。

但是馬云還是會抓住阿里發展過程中最要害的問題，無論是淘寶整個運營思路向市場化轉變的重要性，還是集團人力資源休養生息、輪崗，或者是對人才、價值觀進一步的提升，這些都是馬云直接參與和大力推動的重要事情。

是的，馬云只緊密參與對阿里巴巴發展的脈搏和節奏把握的關鍵事件——很長一段時間以來，他周圍的高管們也在幫他盡量往這個方向走，只要其他人能處理的事情，都不會推到馬云的層面，這樣他才有更多的時間和精力思考他應該想的問題。

阿里巴巴集團正在去CEO化？

網格化自組織

一位阿里巴巴集團知情者透露，馬云曾在一封郵件里提到說，他希望未來集團的決定不是從上而下的，不是說他今天想集團將來要怎么樣，就讓下面去干，而未來可能更多的是底下的人做決定。也就是說，在馬云和阿里巴巴集團高管的心里，未來的互聯網公司將不以一個公司的形態存在，而是“網格化的自組織”。傳統的互聯網公司是自上而下的，叫做樹狀。

人們可以清晰地看到，阿里巴巴在早于其他互聯網公司摸索未來互聯網時代的公司管理方式，馬云和他的團隊在有意識地探索和創新。

盡管曾鳴不覺得阿里巴巴未來五年可以做到沒有CEO，但是他們正在努力往“自組織”的方法和“自組織”的方向做更大的推動，而這個方向最大的結果，會很大程度上降低一個天才CEO的壓力——阿里巴巴的管理層并不指望未來馬總的接班人會是另外一個天才，他們更希望通過一種創新的組織方式，把CEO決策失誤的風險降到最低。

如果按照這樣的標準，那么2012年阿里巴巴分拆為“七劍”，算不上網格；現在的25個事業部，數量也還嫌少。將來如果被定義成35個、45個、55個甚至更多的事業部，或者小的業務元素，才能織成一張大網，與此相應，底下的人做決定的可能性就會越來越大。

顯然，阿里巴巴長期以來的一個努力就是減少業務對某個人的依賴——無論是馬云、CEO，或者是某個中層業務骨干。

此外，將權力分散后下放，降低總體風險，即便出現問題，也不可能影響全局，只是局部亂子。高管上現在阿里巴巴有很多個“C某O”在分擔責任——CRO（首席風險官）、CGO（首席政府關系官）、CPO　(首席人力資源官)、CMO(首席市場官)、CDO（首席數據官）。

放權+接班人制度

在整個阿里系的人力保障上，阿里巴巴接班人制度體現得淋漓盡致，總監及副總監以上級別的中高層管理者每年的一項重要考核指標就是帶自己的“接班人”。

據阿里巴巴集團公關總監楊磊透露，阿里內部，每一級的主管都必須在例行工作里完成一項“選擇好接班人”的工作，并培養他，從管理、文化、業務等各個方面手把手地帶，如果沒有培養出自己的接班人是沒有辦法晉升的，阿里巴巴內部每年會有一次人才盤點。

另一位知情者透露，從2011年起，阿里集團就在開始將權力下放。

2011年6月，阿里巴巴集團宣布將淘寶網分拆為三個獨立的公司，即淘寶網（taobao.com）、淘寶商城和一淘網，三個子公司分別負責C2C業務、B2C電子商務和一站式購物搜索。在這三個子公司獨立后都獲得了更大的權力，每個公司都有了自己的CEO。

當時每個公司的CEO上面還都安排了一個董事長，例如彭蕾是CPO，出任了一淘的董事長，同時又是支付寶CEO；淘寶網總裁“三豐”姜鵬向淘寶網當時的董事長陸兆禧匯報；淘寶商城總裁“逍遙子”張勇匯報給淘寶商城當時的董事長曾鳴。

但是到了2012年7月，阿里巴巴集團從原有的三家子公司制又調整為事業群制時，七個事業群的總裁都直接向馬云匯報，沒有了董事長。

到了2013年1月的25個事業部制時，原來那些需要有董事長“照顧”的CEO們成了幾個業務的負責人，開始“照顧”更多業務——三豐、逍遙子都屬于這種情況，權力越來越大。而在阿里系內部，每個人都是跟他們一樣的路徑。與此同時的一個輔助就是大輪崗制，基本上是屬于阿里系內部副總裁和資深總監層級的，這些人輪崗回來，才能在原來的崗位上起到更好的輔助作用。

互聯網分析師洪波表示，馬云的人才觀十分獨特，在他看來每個人都是通才，并不認為一個是某方面的特殊人才，因此馬云用人不會按照牌理出牌。

阿里巴巴集團這個接班人制度最厲害的一點是，他要體現的是原崗位的人的責任感——如果被指定的接班人達不到接班的水平，則原崗位的人無法得到升遷。如果按照這一制度，馬云的接班人應該早已就緒。