康勵鋒：各位領導、各位來賓，各位朋友大家下午好，我是《商界管理》的總編輯康勵鋒，非常高興主持這個論壇，上午的時候9位非常優秀的企業家跟大家分享了企業在云時代的創新以及企業家的礪煉，在我們這個環節，我們將從另外一個角度跟大家探討我們企業到底應該如何面對礪煉。大家都知道，企業壓力非常大，

在國內內需與外需、投資與消費嚴重失衡，在這樣的情況下，我們的企業、尤其是民營企業能夠活下來，就是一種驕傲。最令人欣慰的是：很多民營企業不但活下來了，而且在逆境中飛快成長，非常高興的是參加本場論壇的5位嘉賓，他們就是那些不但實現了在逆境是飛速成長，而且實現了在管理中有效的進行管理升級的企業。下面我非常高興地向大家介紹參加本輪論壇的5位嘉賓，第一位是鼎泰集團董事馬寧女士，第二位是怡亞通供應鏈股份有限公司供應鏈管理咨詢中心總經理劉云秀先生，第三位是來自中國航空工業集團湖北航特科技有限公司董事齊相松先生，第4位是博納集團常務副總經理李俊先生。

剛才在我的簡單背景介紹下，我想現在國際金融危機的沖擊對于世界的政治、經濟格局發生的深刻影響以及在出口、科技創新方面，激烈的競爭對于民營企業來說都是機遇和挑戰，現在世界經濟對于民營企業來說，到底是挑戰大于機遇還是機遇大于挑戰，讓我們聽一下在場嘉賓的觀點。

齊相松：主持人好，大家好。目前國家的經濟形式，包括對企業的影響，應該在過去的這一年是非常明顯的。隨著十八大的召開，我們也可以看到，國家經濟形勢還有大小環境都要一步一步地恢復，但是目前來看，就我們企業所處的環境，應該說還有一個比較漫長的過程，這是我的看法。

康勵鋒：齊總，你最后的觀點是什么？挑戰要大于機遇？

齊相松：應該說挑戰更多一些。

康勵鋒：李總，你的看法好像不一樣。

李?。何艺J為困難是暫時的，應該來說希望大于困難。

康勵鋒：劉總，作為這個行業的專家，你怎么看這個問題？

劉云秀：我是做供應鏈服務的，我們客戶都是生產型的企業，我感覺在目前的環境中，我個人認為這就是一個全球經濟蕭條時期，因為我自己80年代大學畢業，我想起來我們政治經濟學學過馬克思，對危機的認識有四個階段，危機階段、蕭條階段、觸底階段，反彈階段?，F在經濟正處在蕭條階段，對于中國企業來講，像國企、央企肯定沒問題，對于民營企業來說挑戰比較大，因為我們民營企業的資源是有限的，而且我們各個行業產業的集中度都非常低，我們服務這些企業，我們感覺很多中小企業都是在殺進來的，現在已經陷入價格戰。我想機遇和挑戰并存，是辯證的，怎么說呢？有能力活下來的企業，以后有更大的機會，有些企業可能會死掉，因為我是來自深圳，我們在珠三角，很多企業已經不存在了，因為它的競爭力很大。所以今天涉及到的話題，流程再造與管理升級是非常好的機會，所以我覺得機遇和挑戰是并存的，看你自身企業的能力。

馬寧：我談一下我的看法，我身邊有很多企業家朋友，他們一致認為今天的經濟環境非常不好，我覺得不管是機遇也好、挑戰也好，首先我們企業家的心態一定是要積極樂觀的，我們要敢于接受這樣的環境，而且敢于創造更好的環境。

康勵鋒：我現在想做一個現場調查，我們在場的各位朋友，你們認為是機遇大于挑戰的，請舉手？我看到的很少。大家都認為應該是挑戰更大一些，對嗎？剛才舉手的有哪位朋友能給我一個理由呢？你認為為什么會機遇大于挑戰呢？

回答：有一個經濟學家說越是在不景氣的時候越是投資。

康勵鋒：據我了解我們李總的公司一直在進行不停的管理升級，所以我覺得之所以沒有受到經濟危機的經過，跟企業內部的內功以及高效的管理升級有很大關系。下面拋出第二個問題，因為大家都知道從工業時代的技能管理到21世紀的知識管理，現在十八大之后，習主席提出創新管理?？磥黼S著時代的變化，我們的管理一直需要升級，現在在企業中因為升級問題讓很多企業面臨著困惑，到底在企業中有怎樣的困惑呢，想請教一下在座各位嘉賓的看法。

馬寧：目前我們企業遇到的最大的問題就是信息的不準確、不及時、不暢通，這給我們的企業管理造成了非常大的困惑，我們公司現在用的軟件應該是在十年前左右上線的，它能夠滿足當時發展的狀況，但是隨著企業的不斷擴大，它沒有辦法滿足企業管理的需求，所以我們公司現在去解決這些問題的辦法就是重新配備一套更完善、更適合自己的系統。

齊相松：我們航空公司是一個汽車零部件的企業，當然我們還有一部分產品是航空類的產品，還有環保產品，是個多元的企業。企業在管理當中碰到的困難是很多的，但是我這樣認為，企業往往是在內部變化比較劇烈的時候和外部環境變化比較劇烈的時候會碰到更多的困難。以我們企業為例，我們前幾年經歷了快速的發展，現在又碰到經濟環境比較差的時候，在中國我們又合并了一家企業，所以整個企業管理的幅度還有企業的規模都發生了一個比較大的變化。這個過程當中，我們碰到的應該是兩個方面的問題，一個是我們為我們的客戶生產線服務，出現的問題是客戶的信息只能傳達到我們的一個部門，不能通過這個部門迅速傳到整個公司，調動整個公司的資源為客戶做及時的反饋，這個里邊包括定單交付的及時性，一些質量問題處理的及時性，甚至在定單的減少就有一部分客戶認為我們的反映比原來要慢，因為整個組織架構沒有跟著企業的發展做出調整。

第二個就是整個效益沒有提升，應該說作為OEM的供方，把企業的效益搞好，也是對我們客戶負責。因為管理上的種種混亂導致浪費比較大，類似這樣的問題，應該說我們在過去的一年，我們自己的總結還是非常多的。

康勵鋒：謝謝齊總的精彩分享。我想問一個問題，碰到的這兩個問題，我們是如何解決的呢？

齊相松：幾個方面，一個是我們重新評估了一下目前的狀況，采取了兩個手段，一個是對管理的架構進行了調整，我們分出若干個事業部，把責任制體系重新調整了一下。第二個是運用信息化的手段，因為我們有兩個工廠，相距有幾公里，怎么保證組織高效？我們把我們的網絡信息化，對整個管理流程做了一個重新的梳理，這里邊包括ERP的軟件，包括OA的軟件，包括PDM相結合。

康勵鋒：劉總，你作為供應鏈的專家，你對齊總的公司的改變以及出現的問題給點建議？

劉云秀：齊總的公司涉及到一個管理升級的問題。管理升級的流程需要重新梳理，也就是一個流程再造的過程，再把它IT化，就是要用軟件，軟件是一個很好的工具我們的管理主要是靠人，但是也離不開軟件這個工具。如果我們的管理優化完之后，流程再造之后又IT化了，就相當于插上了翅膀，這個時候升高組織架構、人員配制就適應了，所以說以后一定會有更好的發展。

康勵鋒：劉總，你覺得在我們企業的管理升級或者流程再造過程中，你覺得我們應該有哪些注意事項？

劉云秀：我在怡亞通工作了近十年，我們會給客戶先做咨詢，我們主要的任務是承接國際大公司的外包，也分包，因為我們是一個所謂的物流的高端服務業，我們更多的是為中國中小企業，幫助他們做大做強。在這個過程當中，尤其我們在深圳、珠三角，我們發現有些老板的管理水平還很欠缺或者他的精力還不夠，我們可以先為他做一個供應鏈的優化。那么供應鏈的優化不僅僅是講企業內部事情，我們包括整體的工業鏈，涉及到整個產業鏈，整個產業鏈要站在全球的角度上對它進行優化，這樣對它的戰略都有很大的幫助，我們首先會優化它的銷售模式，我們覺得銷售模式就會覺得他們生產模式，銷售模式也會決定它的采購模式，銷售模式也會決定…路線，這樣優化完了之后我們跟他達到共識，這就是一個流程再造的過程，流程必須要再造，因為他必須管理升級。首先管理達到一致再加上軟件這樣的工具，像我們公司，雖然是一個很大的集團，我們有幾個子公司也做虛擬生產，我們自己沒有工廠，但是我們接來定單，除了生產我們包給一些加工廠，其他的全是自己做，也相當與一個生產企業一樣。我們就跟天心是合作伙伴關系，我們也用天心的軟件。第二個我們也是困惑的，用我們原來服務平臺的軟件不好用，用了天心的軟件之后就像插上的翅膀，非常順暢。實際上我覺得這種流程再造加上我們的軟件，而且像天心有20多年的軟件升級，真正管理的升級，我覺得我們做到了。

康勵鋒：李總，你也分享一下在管理中的困惑吧？

李?。何覀冇幸患移髽I是做電能表的。電能表質量比較龐大，是以萬為單位計算的，以定單來生產。它的種類特別繁多，數量又很巨大，然后每一只表都有電子器件，電子器件特別多，一只表的電子器件要接近3000種，每個種類不同使用的軟件也不同，這樣給生產過程帶來很大的困難。最典型的就是到月底，月初財務部門拿出生產成本的預計，財務加班加點拿出來的數據還出錯，整個物流體系東落到西了，西落到南去。另外在制造過程中，它會因為客戶的需求變化，本來一些新機械會滯后，原有的料可能要用到CAP里邊。原料又不能形成技術，我們的管理里邊有很重要的一種叫（31：06），最后形成一個什么？JD產品在最后不清楚用戶的一些問題，一旦發生問題以后頭大，不知道從哪兒追訴，所有的苦悶就悶在心里。企業也是，管理過程遇到的問題很多，企業一定要把管理的問題解決好，我們最后討論來討論去，最后決定用天心。流程進行了一些改造，最后發現困難比想象的還是要小一點，目前過去很大的困惑都解決了。

康勵鋒：謝謝李總的精彩分享。剛才在座的嘉賓都是信息化優秀企業，而且都拿到了獎杯。其實大家都知道，在信息化建設或者流程再造的過程中，我們的成功率只有30%，而70%都是以失敗而告終的，為什么我們所涉及的流程非常的完美，我們所提出來的管理層升級的措施也很符合邏輯，但是在執行中總會成為花架子，總是不能決策到位呢？我想就這個問題，聽聽各位嘉賓的看法？

齊相松：本人在企業里邊長期負責信息化的工作，應該說我是第三次組織信息化的事。其實前兩年應該說也有成功的地方，但是確實還是不完美，當然這一次我們從今年3月份到現在，我們已經上線，這幾個月過程當中也有很多體會。應該說我是覺得制造業，特別是汽車零部件這個行業，最難的環節還是MRP的環節，就是我們怎么樣把物料轉走。其實剛開始上的時候大家目標都很遠大，大家要做各方面，但是最終還是要回到現實現實第一道坎就是MRP。各個部門要非常協調，這是用了信息化這個平臺以后，ERP軟件之后和之前最主要的區別，之前可能各個部門自己去張羅一下，目的就是部門權利大一點，有的權利小一點，有的協調時間可以早一天、晚一天。你要寫了協調以后讓研發部門確定研發預期非常難，說這個數據不對，按你這個來采購東西就會出錯。這個時候我們確實花了非常大的工夫，我們根據我們總部計算出來3000多條數據，我們通過10天的加班加點進行逐條的核實。投入這個核實我們發現系統的邏輯沒問題，因為計算機不會出錯，最終出錯是因為我們各個部門沒有及時處理數據。通過這個活動以后，我個人感覺最難的是部分部門的人協調起來，這個確實是作為管理升級或者是流程再造過程當中最難的。

康勵鋒：我們都知道，在流程再造過程中，最重要的一個概念就是徹底性，企業一定要分出你原來所有的管理框架，真的是一種改革，在你的企業進行流程再造的過程中，有沒有遇到什么樣的阻力，你又是如何克服這種阻力的？

齊相松：這個阻力應該是非常多的，信息化的平臺如果它是一種流程再造的工具的話，因為流程再造會把人的權利、部門權利、企業權利進行重新分配，如果你是一把手，他也很難去協調這個事情。這個時候，首先要企業的一把手，他要有非常高的智慧，要調動整個公司各個部門人的積極性，大家都來推動這個事情，在這個過程當中享受這個成就感。不能說某一個部門，比如說你IT部門推，大家就覺得功勞都是你們的。第二個是一小部分人的利益受到損害，這個時候企業的少部分人還是該得罪得罪。

康勵鋒：怡亞通作為供應鏈行業專家，可能給我們很多企業都做過流程再造方面的案例，以前在你遇到企業不配合或者在企業實施流程再造過程中遇到的阻力，你又是如何克服的？

劉云秀：剛才你提到ERP，剛剛李總說上EPR是找死，不上ERP是等死。我覺得是兩方面，齊總說了企業內部的原因，用戶的原因，還有外部原因。原來有一些慢壓式的企業，它的供貨和咨詢比較差，這個企業對流程沒有正確的診斷，對它的供應鏈沒有正確的診斷，就是一味地忽悠我怎么怎么好，這樣的話就把企業忽悠了，忽悠以后這個企業一用，它也配不上。所以說企業內部是很大的，包括組織內部架構，有阻力。像我們這種企業，我們給企業做供應鏈，我們一定是找公司的老大，而且我要跟他先找到企業文化比較相容的，作為自己的優先客戶，因為這樣一談能談得攏，我們發現化工最能跟我們談攏，尤其像國美企業，反而國內的民營企業我們要給他做工作，要洗腦，先把利害說清楚以后，才能合作，因為民營企業還是有執行力的，所以這個上ERP不容易，有的時候企業內部也會存在一些問題，它為什么會死？有的民營企業戰略比較搖擺，因為它在市場當中，它戰略搖擺，它的商業模式也是搖擺的，所以你給他按照現有的商業模式是不可以的，企業在這種環境下比較浮躁。我說一句比較實的話，我感覺現在是全民族的浮躁，我覺得政府官員、國企的老總像國企老總比較浮躁，民營企業的老總是被迫浮躁。

康勵鋒：李總，你的企業在上ERP的時候，有沒有遇到什么阻力？

李?。夯旧衔覀儓绦羞^程當中還是比較順，而且前面我說過也做得比較好，另外我們過去經歷過一些管理的基礎，但是執行中的困惑還是有的。任何一個制度，一旦定下來以后，你要想把它做得有模有樣，機會還是最重要的。

康勵鋒：謝謝李總的精彩分享?；氐秸搲闹黝}，到底如何升級，到底流程再造，我相信在座的各位都是有經驗的。我想通過各位嘉賓通過管理升級和流程再造的，來談一下我們到底是怎樣進行管理升級的？

劉云秀：像我們怡亞通公司是2003年成立，我們的信息中心有一兩百人，我們整個員工將近4千人，如果我們的軟件跟不上，我們幫客戶服務的時候也跟不到位，因為我們叫四流合一，信息流就是在信息化中要幫到客戶。供應鏈有一句術語叫時間的響應，我們會提供一些信息的數據幫到客戶，所以我們的投入是非常大的。天心過去在一個偶然的機會，他還真幫到我了，原來我們按那種供應鏈服務平臺來運作虛擬的生產子公司的時候是不一行的，但是我們用天心軟件就幫我們解決了這個問題，這都是我們信息化的路程。我相信以后我們還不得不停的加強信息化，像我現在的企業，如果你沒信息化，這是次的，你不會飛得太高。

康勵鋒：謝謝劉總的精彩分享。齊總，作為國企的背景，我們航特在管理升級方面有什么樣的經驗呢？

齊相松：企業做管理流程、流程改造，一個是要有好的理念，第二個是要選一個好的理念，理念在行業來說，我們是經過長期需要經營管理的理念，包括去學習，聽講座，包括到豐田工廠去參觀，還有請各位專家我到我們公司來講課，而進行思想下的統一之后，然后再開始管理上的調整。

第二個就是好的工具，今天上午也說了，是云時代。像ERP這些比較常規的管理工具是必備的，但是要選擇比較好用的，適合你的企業的，ERP也不是一件簡單的事情。我們在這個轉型過程中確實很認真思考，我們挑選了國際上最早的廠家，包括國內最好的ERP廠家都進行了深入的比較，包括到他們對用戶的走訪，各種方面都進行了比較。這個工具拿過來以后，在執行的時候確實以前看到ERP上線，做的時候有我們自己的一些經驗。剛才說到一把手，確實要讓他從頭至尾參與進來，必須從選型的階段參與，而是從啟動的階段參與。

第二個要公正管理層，要調動從上到下各個階段的管理層，我們每個月都要開一次總結會，這個我們平常還要分很多重視，領導的會、組織開會，類似這樣一些互動，最終聚焦核心的問題，逐步去解決，這樣一算是一步一個腳印，目前來說不能說完全設計成功，應該說取得了階段性的成果，我覺得還是要有耐心。

康勵鋒：剛才你也提到我們在企業上ERP的時候進行多家廠商的比較，之后我們的航特選擇的天心，你最看中的是他們的什么？

齊相松：我們這樣看，當然他們是最合適的，首先他們在行業里的經驗，它的企業內涵、管理思路跟我們企業的現狀還是比較契合的，性價比也比較好，是各方面的。

康勵鋒：謝謝齊總的精彩分享。李總，你作為民營企業的代表，我們的企業在實施流程再造的過程中，你有什么經驗跟大家分享嗎？

李?。旱谝粋€是民營企業跟國有企業的規則，定流程這個過程一定要細致。第二個體會要組建一個強的IT的班子，為什么這么說？因為在執行的時候，一個是操作習慣可能還有不熟悉，林林總總的問題比較大，假如碰到運行過程中的問題，往往大家會抱怨。假如說有一個IT團隊，大家有問題能夠及時的溝通。

康勵鋒：馬總，你的企業有什么分享？

馬寧：我們有相關的經驗跟大家分享，但是我覺得上系統，剛剛大家分享的應該是最重要的因素。

康勵鋒：我在下面跟你聊的時候，您說現在企業的系統是99年上的，現在有新的打算上一套新的系統，你的企業在選擇新的系統的時候，你覺得標準都有哪里？

馬寧：這個標準就太廣泛了，性價比，它的團隊它的顧問的級別，包括后續的升級，還有一個維護都是非常重要的，這些方面都會考慮。

康勵鋒：劉總，我想讓你作為一個最后的總結，作為這個行業的專家，請你說一下在管理升級和流程再造過程中應該注意哪些事項？

劉云秀：戰略決定成敗，細節也決定成敗，我覺得上ERP系統，有些企業戰略搖擺非常嚴重，一定要規劃出來你3、5年要做什么，我們要堅持，要有耐心，不能經常搖擺商業模式和戰略。細節是齊總李總馬總說的，你的企業內部的配制非常重要，當你上ERP的時候，流程再造的時候一定會涉及到變革，要自上而下的，要建一個強有力的IT團隊，主要的公司老總一定要參與進來，在選擇的時候，包括選擇ERP的供應商的時候，老板一定要參與，因為確實，像過去說的一把手工程，這應該是一把手工程。在選擇的時候，供應鏈應該合適，合適的時間、合適的地點，合適的數量，合適的價格，我們要講究合適。我經常說給一些客戶做咨詢的時候、內訓的時候我講一句玩笑，就像找老婆，找最漂亮的不一定最幸福，找最合適的，所以說我想給馬總他們建議要找最合適的，只要價格合適，不要找最便宜的，一定要讓你的供應商有一定的利潤，而且跟他形成戰略合作伙伴關系，知道它的利潤是多少，我們大家是透明的。我們供應鏈就是這樣，大家就像一個組織一樣，因為供應鏈是一個動態的組織，所以我就提這樣的一個建議。

馬寧：非常感謝劉總給我的建議，我希望私下可以幫我把這塊梳理一下。

劉云秀：謝謝你對我們的信任，因為我們跟天心本來就是戰略合作關系，我們簽了戰略協議以后很大的供應鏈咨詢也需要我們，我們會站在全球的角度看你企業處在什么位置，當我們在梳理一條供應鏈的時候，包括手機，我們梳理手機這條供應鏈的時候，我們發現這個供應是鏈是一個金字塔。我認為核心技術在制造工藝，還不是設計，因為我是學機械制造工藝的，我發現我們設計出來的產品我們造不出來，圖紙上標的很高級，但是造不出來，-我們先給中小企業做一個供應鏈的梳理。中國好的企業就在塔中間，我們ERP就是幫助企業做到塔尖，我經常講，因為我是學制造工藝的，經常說中國制造，我就不承認，因為我覺得應該叫中國裝備才更準確，因為我們原來學制造工業的時候，最后一個車間是什么？裝備車間，最沒有價值最沒有技術含量的，我們中國部分制造企業就是做這個的，你到深圳、珠三角看看，很多電子企業，農村來的小姑娘，初中沒畢業，培訓半個月就可以去工作，這種企業能有競爭力嗎？我們原來在國企的時候，雖然我們的國企跟美國、德國競爭不過，我們很多制造的車間的工人都是技工學校畢業的，還要礪煉幾年，師傅帶徒弟才能完成工藝，但是我們拿到國際市場上，我們的工藝不行。所以原來模式，供應鏈是縱向一體化，現在全球一體化了，又橫向一體化。我覺得我們得梳理清楚你應該處在什么位置，你三五年、十年之內適合干什么，有些企業的目標是他不適合干的。我覺得天心的軟件我是非常相信的，尤其郭總，今天郭總的講演我非常佩服，他是寫軟件出身，賣軟件的學沒學過軟件是不一樣的。細節決定成敗，我就這么一點想法。

康勵鋒：謝謝劉總的精彩分享。我本來還有很多問題想問在座的嘉賓，但是由于時間的關系，我把提問題的時間交給在座的朋友們，大家有問題可以示意我。

提問：請問齊總，中航的國企背景對于航特的發展是否會起到重要的作用？

齊相松：俗話講大樹底下好乘涼，確實最近這么多年，央企越來越好，我個人的經歷，我是90年代末到央企，那個時候央企非常簫條，現在非常好，作為我們這個企業，現在在央企這個品牌下面，我們確實受到了一些實惠，這里邊包括融資，包括整個上下游的體系都會感受到這一點。但是這種好處我們承認是有，但是企業要長遠發展還是要靠自己。

康勵鋒：我想問一下劉總，怡亞通作為一體化的供應鏈巨頭，這么多方向是不是就不太專注呢？

劉云秀：謝謝你提了一個很好的問題，剛才你提到地產，實際上我們不能算作地產，因為我們有幾塊供應鏈的基地，因為我們過去都是輕資產運營，后來我們發現僅僅靠商業模式是不行的，所以包括有一些愿意給我們，那么我們就在那邊建倉庫，建寫字樓作為我們供應鏈的結點，我們叫供應鏈地產，不是一般意義上的房地產。我們的金融叫供應鏈金融，我們供應鏈這個金融集群有三個公司，一個是小額貸款公司，一個是融資租賃公司，還有一個資產管理公司，我們是做服務的，我們不是單個的行業做服務，我們進入了很多行業，我們整個是一個供應鏈服務平臺，這些行業都在我們這個平臺上，我們叫四流合一的運作，都沒離開我們這個供應鏈的服務平臺。所以你看到的好象是多元化，實際上它不是那種意義上的一個多元化，只是我們為不同的行業在做服務，供應鏈金融是我們服務的一個功能，物流也是我們服務的一個功能，我們四流合一的服務物流是基礎，資金流是核心，比如現在銀行給我們的受信額度超過100個億，他充分信任我們的商業模式，對我們的誠信也是非常的認可，我們這個錢現在還有余，但是我們很謹慎。

康勵鋒：由于時間關系，論壇到此結束。最后我想說，我覺得管理沒有最好，也沒有最壞，就像劉總說的只有最合適，要做到最合適只有應對內外關系的變化調整升級，沒有最好的時代，也沒有最壞的時代，沒有最智慧的時代，也沒有最愚蠢的時代，我想說的是不管我們這個時代是最好的還是最壞的，但我相信我們這個時代我們是留給最有準備的企業，最能經得起礪煉的企業，謝謝大家，謝謝臺上的4位嘉賓對大家的幫助，謝謝。