經濟觀察報 記者 李晶 這是一家特立獨行的公司，面對異乎強大的對手，進行了顛覆性創新。在價格超級敏感的中國消費者面前，順電依然堅持以“顧客為中心”的體驗式零售模式進行競爭, 徹底改變了國美、蘇寧傳統的家電連鎖的售賣方式。這正如競爭戰略大師、哈佛商學院教授邁克爾·波特在《競爭戰略》中所說的那樣，企業必須在差異化和低成本兩種基本戰略中選擇一個，否則就會形成“戰略騎墻”。顯然，順電選擇了前者，因為只有這樣，才會在最殘酷的戰爭中獨樹一幟。
在廣東生活了將近30年，費國強依舊保持著柔和的江南口音。他身材挺拔，看起來要比實際年齡年輕，而且精力充沛。11月12日，在位于深圳華強北的順電旗艦店的辦公室內，這位順電創始人講述了自己20年的創業故事和商業哲學。他說話直率，態度明確，不會敷衍問題，有時會停下來，沉思片刻。
他承認，自己是一個關注細節的人，通曉店內每類產品的擺放原則、每一款產品的設計特色，他甚至了解在店面拐彎處的咖啡間，那些新上架咖啡的味道。采訪結束后，他興致勃勃地說要帶大家去見識一件新奇的玩意兒，然后快步走過一排排展區。隨后在順電旗艦店的洗手間內，他興致盎然地向大家講解著新安裝的松下智能馬桶的按摩功能，“這個東西裝了三個月后，產品銷量一下子翻了好幾倍。”他顯得很興奮。
費國強的商業邏輯很清晰，在一個紅海市場，生存下來并且有可能打敗對手的辦法只有一個：制造出一種完全不同的顛覆性商業模式，搶占高端，讓它成為大眾新生活的風向標甚至流行文化的象征。而如果跟著競爭對手走、一味地打昏天黑地的價格戰、無孔不入的促銷戰，這些早已過時，想迅速攻克一個新市場，讓對手頂禮膜拜，那就只有走一條完全不同的路，并且要讓大眾認為，你不是在出售產品，而是在出售一種未來的生活方式。
自成一派的零售模式
2008年夏天，順電將北京的第一家店開到了這個城市中最時尚的街區——三里屯Village北部，與蘋果中國的首個體驗中心店——Apple Store毗鄰而居，這符合了費國強一貫的開店選址原則，將店鋪放到城市中最繁華的SHOPPING MALL最好的物業中去。三里屯店中的大學?？?、本科以上學歷的員工占7成以上，這些年輕人中大部分人可以用熟練的英語對話。
費國強認定了一個理，“當你想做一件事，不要問它有多困難，而要問問你自己有多喜歡。”順電是一家與國美、蘇寧完全不同的體驗型店鋪, 它將嘈雜的大賣場變成了制造時尚和個人娛樂體驗的地方，店面布局、產品展示以及店內的服務模式都自成一派。
對于傳統的零售業來說，順電帶來了一種特別的東西：統一風格的貨架代替了各式各色的廠家專柜；產品不是按照品牌區分，而是按照顧客的購買需求來區分，比如在手機區域，會分成功能型手機、娛樂型手機、商務型手機等等；商場里沒有令人眼花繚亂的廠家的燈箱和廣告牌，沒有吊旗和海報；順電員工代替了廠家促銷員，直接的商品體驗代替了那些喋喋不休的介紹和討價還價，當然，這里也沒有中國特色的返券。在門店的角落有別致的咖啡間，店員正在煮咖啡，一些顧客在這里喝起了悠閑的下午茶……
6年前，當費國強決定取消品牌專柜，按照消費者購買的需求進行產品展示的時候，他遭到了公司其他管理層的強烈反對。有人提出，這種顛覆性的做法太冒險。一年半前，他決定用自己的店員來替代各品牌的促銷員。于是有人質疑，如果再取消促銷員，怎么能夠刺激銷售？但是費國強堅持認為，一切商業的模型的基礎是研究顧客的思維方式，需要還原消費者的購買決策過程。為此，費國強讓管理層去研究購買心理學，比如如何擺放貨架才能幫助顧客做出購買決策；顧客的需求層次是怎樣的，他們頭腦中的思考過程是怎樣的順序，第一個考慮的因素是什么；究竟有哪些購買習慣。
那個時候，費國強開始進一步思考順電的定位和目標顧客的需要。他認定，這個需要一定要建立在財務目標之上。就像據AC尼爾森公司統計數據顯示的那樣，造成顧客流失的78%的原因是商家不了解顧客的需求，不能為他們提供滿意的產品和服務，只有18%的原因是因為別的商家的價格更低廉、朋友口碑或者自然地改變而選擇了對手。沒錯，就像零售業巨頭沃爾瑪甚至列出了這樣的經營宗旨：其一，顧客永遠是對的；其二，顧客有錯誤，就參照第一條。費國強認為，要想留住顧客首先要從研究顧客購買決策入手。
在公司的內部討論會上，費國強習慣于進行場景設想，比如顧客其實并不愿意從這個品牌的柜臺跑到下一個，來回地進行比較，他們更喜歡在一個貨架上看到功能和性能相近的產品，然后再進行品牌、款式、特性和價格的比較。比如，假想顧客想買一款價格在3500元以上的高端時尚手機，于是，按照這個原則，順電會將這一類產品放在一個貨架上。費國強讓每個員工養成一個習慣，即在店內觀察并分析顧客對某品類的購物心理以及每個購買行為背后的原因。他認為，這種“品類管理”模式，就像是圖書館里的分類目錄，可以幫助消費者在浩如煙海的產品海洋中方便、快捷地找到自己想要的產品。
無傾向性服務與信任感
由于采取了“品類管理”模式，在順電店內看不到各個品牌商的自有導購員，取而代之的是順電自己的店員，這是一種個性化服務——“無偏向導購”：顧客不會再被各個廠家的導購人員包圍，而是接受順電店員的無傾向性的服務，沒有熱情地迎來送往，顧客有充分的活動自由。
同時，為了讓整個購買過程變得愉快，費國強堅決砍掉了各種產品促銷的廣告牌，沒有熱熱鬧鬧的音樂，整個賣場安靜、舒適。任何一種產品，都可以在展臺上找到真實貨品而非模型，展臺下面就是包裝好的貨品，展柜與展柜之間的空間被設計得很寬敞。
在這種情況下，店員的角色更多像一個幫助顧客進行體驗的工程師，為顧客提供知識型的服務。順電店內隨時可見的電子專家，他們給顧客提供解決方案的時候，不是問你來買什么，而是問你要這個產品做什么，然后根據你的用途需求，向你提出建議，配置最合理、最適用的整套產品。比如，顧客購買了一款拍照手機，店員就會在現場提供一款微型家庭圖片打印設備，展示即拍即取相片的體驗。而最近在順電連鎖店中最常見的一個場景是，店員幫助顧客學習如何用手勢控制技術來玩三星SMART TV預置的“憤怒的小鳥”游戲，這款由Rovio公司研發的全球最流行的游戲被三星搬上了智能電視的大屏幕，營造了家庭式娛樂體驗，顧客們喜歡留連在那里握拳、拉弓、松手，讓小鳥英勇飛出。
在這些場景的背后，更深層次的變化是順電改變了店員的薪酬系統，以前，連鎖店的經理和店員們薪酬水平取決于銷售收入，現在順電內部推行的是高底薪、低提成的薪酬制度。這樣，再也不會出現圍攻顧客的場景，而且每一個店員不會顯得那么“功利”。但另一方面，費國強也意識到，高底薪增加了員工的安全感，但對于如何刺激員工的積極性，這是一把雙刃劍。另外，一口價的策略執行起來確實有點難度，特別是在廣東省以外的地區。
事實上，為了徹底實現“差異化”，順電付出不菲。首先，他們花費大量時間對自己的服務人員做培訓：在順電，每名員工除了在新店開業前要接受店面實習、廠商培訓、自我培訓等各環節培訓外，由于要保證能為顧客提供“及時、有效而無品牌偏見的消費建議”，他們要經常接受各種品牌知識的專門培訓。
“我們的店長培訓叫順電贏，每期為3個月課堂培訓，6個月實踐。”費國強說，在公司內部，“順電網上大學”是在線學習體系；采購部叫商品部，不僅要學會買商品，也要教好員工賣商品。除了內部完善的培訓體系，還會定期請供應商對員工進行產品培訓。
除此之外，順電對于前期的市場調研也舍得投入。據一位順電員工透露，順電經常請專業公司做消費者調研。不過，對于顧客購買心理的研究必須是一個不斷更新的系統，比如面對層出不窮的電商的價格戰的沖擊，順電鼓勵店員用手機查詢電商價格，當顧客詢問有關價格的問題時，店員就會主動告知。費國強并不擔心，這種差價會將顧客驅趕到網上。他認為，這樣做反而會建立一種信任，而在購買心理中，信任感比什么都重要。
好東西要靠養
1992年9月，費國強創辦的順德家電總匯在湖貝路上誕生，經營面積110平方米，員工10人。最近，順電在北京開了第8家店。
費國強回憶，在順電的創業史中最困難的時期是在2003年至2006年之間。當時，蘇寧、國美開始挺進順電的老家廣州、深圳。最初，費國強用加快開店的方式迎接對手，但效果并不理想。那時候，他開始意識到，要戰勝比自己強大的對手，必須進行顛覆性創新，采用完全不一樣的打法。
對于零售業，差異化首先體現在賣不一樣的產品上。費國強坦承，順電也曾走過彎路，跟著對手走，打過價格戰。但是后來他想清楚了，要按照自己的目標做事。注重售后服務和顧客的需要，走高端路線，并且出售那些“新、奇、特”的創意產品。為了找到這些具有特殊基因的產品，順電專門成立了一個“尋找能夠滿足顧客需要和具有特殊基因的小公司”的基金，資金規模在1000萬元，用以支付經營這些產品可能產生的虧損。
“我們從無意識賺錢，變成有意識地尋找那些生產創意產品背后的小公司，我們不但為顧客創造價值，同時也為這些小的創新公司提供更多的協助，在他們小的時候，其實更需要我們的幫助。”他說。
2006年，費國強開始大量減少國產電器品牌的比例，合資品牌約占85%（目前這個比例有所下降，順電也開始關注國產面向未來的健康類品牌)，那時，他開始不斷地尋找高端新品。但是，高端新品首先面臨著一個市場培育的問題。他回憶說，六年前，順電剛開始賣單反相機的時候，曾經虧得一塌糊涂。如今，單反相機銷售變得炙手可熱。費國強的邏輯是，“好東西一定要靠養，即使兩三年不賺錢，也要沉下心來做。”現在，他將家庭音響和健康產品放在相近的區域。他說，這是讓人們心靈放松的區域，現在也處于一個“養”的階段。
為了從進貨源頭就開始實現差異化，費國強讓管理層時刻關注時尚潮流以及人們生活方式和審美需求的變化。正因為如此，人們發現，順電里的東西總是很特別，其實這里銷售的產品不僅僅是高端品牌，還包括一些個性化的產品。費國強舉了一個例子，兩年前，順電開始尋找老人手機品牌，這源于他們發現一個需求，很多血壓高的老人在摔倒時會很無助。“因此，我們需要這樣一款產品，有一個緊急按紐，老人一按，家屬就可以辨別他的位置。后來，我們挑選了一家專門生產老人手機的品牌。”
選擇商品的另一個問題是如何能夠在令人眼花繚亂的新品選擇中引進那些真正的明星。AC尼爾森曾經做過一個著名的試驗，即對公司32個品類的6萬個新品進行了跟蹤，結果發現其中四分之一的新品在上市一年后均宣告失敗。對零售商來說，產品的極度豐富性會讓零售商有更大的話語權，但同時也增加了產品選擇的風險性。
對此，順電的一位內部人士稱，“零售商通常會引進好的新產品，但因為引進時機的不同與執行速度及質量的差異，零售商從中獲益不同，作為零售商要想做得比對手好，不僅上架時間要快，店內執行也要迅速。”
供應鏈管理
德國人奧特曾擔任順電CEO，他是德國最大百貨公司Karst Act的采購總監。費國強說，自己從奧特身上學到的習慣是每天都要看毛利率。而且與供應商的關系要簡單。
在順電看來，零售商的職責則是為消費者在購買產品中提供多種服務，并把用戶對產品的需求反饋給制造商。在順電內部，戰略部按年度、季度對產品進行統一規劃，然后每個品類經理會在此基礎上制定詳細的產品規劃。
另一個重要問題是如何與供應商之間保持良好溝通，進行供應鏈的有效管理，這些都是考驗零售商的重要環節。費國強說：“我們和三星這樣的大供應商之間經常進行各種討論，比如如何建立客戶的高效補貨系統、進行臨界庫存管理，目的是減少缺貨的同時降低庫存。從去年開始，我們和三星進行供需協同管理體系的合作，這是業內首創。順電的通常做法是將采購、補貨、財務人員分開管理，這樣做對供應商更加透明，比如雙方簽合同就按照補貨的結果來付款，順電的采購員并不會對付款過程產生影響。”
為了和大客戶之間保持互動，費國強保持著每三個月親自去和大供應商見一次面的習慣。對于三星這樣的大供應商，他保持者經常的電話溝通，定期會面討論銷售和采購計劃，并且聊聊最新的行業趨勢。“比如，最近我會經常問三星的渠道經理的一個問題是智能電視最新的全球趨勢是什么；APP STORE被搬上電視屏幕之后能夠給用戶帶來什么樣的改變。”
最近，順電努力壓縮采購區域。今年底，全國補貨環節將被全部集中在深圳進行。費國強解釋說，這樣做的目的是為了統一管理。不過，盡管與大供應商的關系很重要，費國強依然讓每個員工認清一個現實，“錢不是供應商給你的，而是顧客給你的。”所以，一切還是要以顧客的需要來制定供應鏈的管理原則。
盡管在家電連鎖業的紅海中生存了下來，但作為顛覆創新者，順電要面對的挑戰顯然并不小，比如如何解決高昂的開店成本問題。前一段時間，費國強去法國奢侈品牌LV總部考察時，碰到一個做PE的朋友，對方的一句話讓費國強印象深刻。他說，“今后自己的投資重點是給顧客帶來幸福感和快樂感的零售企業。”這句話讓費國強更清楚地看到了順電的未來，同時也讓他陷入思考。以前，他考慮問題的順序是顧客需要第一，員工快樂第二，然后才是股東利益。而最近，他一直在琢磨一個問題，是否應該將員工的感受放在首位。“因為只有員工快樂了，才有可能將這種快樂的感覺傳遞給顧客。一般情況下，每家公司的老板都在想顧客是不是贊美自己，但其實，你的員工贊美自己更重要了。所以我現在想，員工的滿意或許比顧客的滿意更重要。”他這樣感慨。
