經濟觀察報 記者 周和雙 從9月份開始，日系車銷量集體下滑，豐田、本田相繼被踢到了銷量排行榜的10名開外，僅東風日產銷量下滑至第9位，保住了前10的位置。但到了10月份，銷量繼續下滑的東風日產也跌出前10，而日系車整體的市場份額也已經跌破了10%。

整體銷量的下滑，讓身處一線的日系經銷商備感壓力，甚至有經銷商失去信心干脆關門大吉。這種局面是一向市場反應積極的東風日產不愿看到的，并低調啟動了一系列修復消費者和經銷商信心的行動，特別是針對損失嚴重的經銷商和消費者，均給予其“零損失”的承諾。

為了消除消費者對于日系品牌的抵抗情緒，東風日產的低調行動已經浮出水面，開始積極主動地扭轉頹勢，亮出“本土化”和“全球化”兩張牌，強調東風日產是中國本土化公司，在中國注冊，給中國政府納稅；東風日產也是全球化公司，其股東雷諾—日產聯盟也是國際車企，淡化民間抵觸日系品牌的因素。

全球化

民間對日抵觸情緒的喚起，無疑是懸在在華日系合資企業頭上的一把利刃，銷量下滑可能只是表象之一。國泰君安首席汽車分析師張欣認為，目前的局面已經不是企業層面能夠解決的。

然而，市場份額丟失，也是企業不愿意坐視的。尤其是對東風日產而言，其股東雷諾-日產聯盟的特殊背景，讓其很難被簡單劃歸為日系車企。盡管有日系血統，但無論是從資本結構、管理層還是技術等層面來看，東風日產都有明顯的國際化背景。

其股東雷諾-日產聯盟是一個獨一無二的集團，它以交叉持股的方式凝聚了兩家世界級大公司。1999年5月28日，雷諾按照每股400日元的價格，以54億美元收購日產汽車36.8%股權，成為該公司的大股東，組建了雷諾-日產聯盟。

此外,雷諾-日產聯盟的管理層也是全球化背景。據公開資料，雷諾-日產成立了一個全球聯盟委員會，作為整個組織的戰略領導平臺。全球聯盟委員會每個月召開一次會議，是雷諾-日產聯盟的管理主體，它決定聯盟采用的戰略，指導各運作小組的工作，委員會由雷諾公司的總裁和日產公司的總裁共同主持。

而雷諾與日產成立聯盟后，雙方在技術上進行了充分的共享，進行通力合作，致力于打造符合全球標準的技術。目前，雷諾和日產采取了平臺共享的策略，使用共同的組件、建立一個可供同一平臺車型使用的“動力傳動配件庫”、工業生產流程趨同以共享生產能力。

當時，為了支持平臺共享的策略，雷諾和日產擴大和優化了發動機變速箱系列的供應，互換了兩家公司的發動機和變速箱，以及開發新的共用零配件。日產則從2002年起在Almera上配用雷諾的機械變速箱以及雷諾原產的兩種共軌柴油發動機。2003年上市的Micra上配有市場上最具競爭力的發動機——雷諾K9K 1.5L。

本土化

在東風日產看來，自己“在中國注冊，在中國納稅，拉動中國就業”，是地地道道的中國企業。

值得一提的是，如今匯集于東風日產的營銷人才有三大特點：第一無日產背景；第二，無東風背景；第三，無汽車背景。顯然，東風日產非常歡迎“三無”人員。

2011年，花都汽車產業的產值已占花都工業產值的近一半，成為花都工業發展名副其實的“火車頭”。而僅東風日產及其供應商和經銷商累計納稅就達400億元左右。

另外，東風日產通過打造全新的本土化自主品牌啟辰，打開三、四線城市的汽車市場，將全球化技術進一步普及，讓更多消費者了解到更新、更先進的汽車技術，大大提升了本土技術的發展。

從此，東風日產從之前單純的制造基地上升為集研發、制造、銷售于一體的完整意義上的汽車公司。此外，由于汽車產業具有產業鏈長、配套環節多和迂回生產方式等特征，東風日產的存在，也促進了其配套的上下游產業技術發展。

盡管如此，東風日產仍被卷在了風波中，不過對于在9、10月份損失嚴重的經銷商，東風日產明確表示，將一一助其渡過難關，防止銷售人員流失。

最近，為了恢復消費者信心和鼓舞一線銷售顧問士氣，東風日產佛山利泰專營店甚至為一周交車36輛車專門舉辦了大的慶祝儀式。“這說明消費者已經走出陰影，不斷恢復對我們產品的購買信心。” 該專營店總經理江煥軍長表示：“黎明前的黑暗已經過去，天亮了。”

另外，東風日產已經啟動受損專營店的重建支援工作，對受損商品車的補償工作也進入了定損、維修程序。對受損專營店，依據受損程度，東風日產對專營店員工分別發放1-10萬元慰問金。例如，原山東青島被燒的東風日產4S店，東風日產先后送去兩筆資金，一筆是10萬元的慰問金，另一筆是100萬元的資助款項。對于其被燒車輛，東風日產全部重新予以無償更換新車。