楊小林/文

作為自主品牌汽車的一面“旗幟”，奇瑞背負了太多國人的期待。在中國這個全球最大也是競爭最激烈的市場，創立僅有15年的奇瑞，需要直面的是擁有數十年乃至一百多年造車經驗的跨國公司，后者在技術和品牌上的雙重優勢，一度讓本土汽車品牌舉步維艱。然而，在“草房精神”和“草根路徑”的指引下，奇瑞最終頑強地生存了下來。

2011年，在國內汽車市場整體增長大幅放緩的情況下，奇瑞公司全球銷量達64.3萬輛，其中出口16.02萬輛，總銷量和出口均繼續保持國內自主品牌乘用車企業第一位。在靚麗的成績單背后，奇瑞發展中凸顯的問題卻越來越尖銳——產品低端且結構亟待優化、品牌向上努力屢屢受挫。

在市場上，隨著本土汽車消費需求的升級，加上合資品牌變著花樣將競爭引入更細分的領域——比如以“合資自主”品牌之名推出更多低價產品，令前幾年快速發展的自主品牌汽車壓力陡增。一個重要的信號就是，自去年下半年開始，以奇瑞為代表的自主品牌在銷量和份額上均出現明顯下滑，而大眾、豐田和現代合資品牌則逆勢上揚，高端車則狂飆突進。

在此背景下，正處于戰略轉型關鍵時期的奇瑞，面臨極大的輿論壓力。自主品牌汽車是否還有前途？自主創新之路應該如何繼續走下去？在跨國公司將市場競爭引入更加白熱化階段，以奇瑞為代表的自主品牌該如何突破品牌天花板，實現期待已久的從產品競爭向品牌競爭的跨越？

夯實自身功底

對于前期高速發展遺留下來的種種問題，奇瑞汽車公司董事長兼總經理尹同躍開出的藥方是，用三到五年時間完成戰略轉型。而在此前十多年的時間里，奇瑞已經習慣于用速度和規模譜寫成績，這樣做的好處和壞處一樣明顯，即在快速做大銷量規模的同時，產品升級、品牌建設和企業經營質量往往被忽視。

“寧可銷量排名跌出前十，也要加快推進企業的戰略轉型。”在企業發展的十字路口，奇瑞掌門人尹同躍一句擲地有聲的話，鼓舞著奇瑞的管理層。當時的奇瑞正在做兩件事，對內大肆改革，加快構建一套支撐企業可持續發展和經營的體系，對外則忙于擴大出口并與捷豹路虎和斯巴魯等跨國車企洽談合資項目。

歸納起來，這兩件事又可以看作是奇瑞在2011年推行的“改革開放”（對內改革對外開放）。當年，奇瑞作為第一個實現“300萬輛汽車下線”的自主品牌汽車企業，累計出口首度超過60萬輛。作為國內乃至國際車壇的新生力量，奇瑞早期的原始積累已經足夠，下一階段亟須在量變的基礎上實現企業質的跨越。

在2011年上海車展上，奇瑞董事長兼總經理尹同躍告訴媒體，奇瑞要不惜一切代價，深入推進企業的戰略轉型。

當年，奇瑞公司上下提出的一致目標是，從追求“經營規模”轉向追求“穩定規模、提升經營質量”。從某種意義上講，這相當于給體型“臃腫”的奇瑞進行一次最為徹底的“瘦身”手術。例如，在進行手術前的2010年，奇瑞四大品牌在售車型多達27款，而已經上馬并進入研發流程的新車型則多達142款。

為了適應“新車大戰”需要，奇瑞籌建了國內最大的一支研發團隊，高峰時奇瑞的工程技術人員長期保持在5000人以上，而每年動輒數十億元的研發費用的投入，更是讓國內同行咋舌。雖然投入巨大，但體現在市場終端的結果卻是，與奇瑞相同定位、同質化的產品越來越多，產品品質和品牌形象并無明顯提升。

為了縮短新車研發的周期，奇瑞在初期構建的分工相對明晰的研發體系被徹底打亂，組織機構隱私迅速膨脹，最終分成了汽車研究總院，乘用車工程研究一、二、三院，商用車研究院幾個獨立的研發機構，并且每個機構下都各自設有車身、底盤、內外飾、電子電器和整車集成五大板塊的分支機構。

研發體系上類似的機構設置，在市場行情好時（尤其是賣方市場階段）無疑具備一定優勢，因為便于不同的研究院同時開展多個新車研發項目，公司可以在最短時間里拿出最多的新產品投放市場；但在分工上的嚴重重疊，卻分散了有限的研發資源，也與國際大企業通行的專業化分工原則背道而馳。

痛定思痛的變革是從2010年下半年開始的。在意識到戰略轉型已經變得刻不容緩時，奇瑞果斷叫停了三分之二的新車項目，經過仔細評估和反復認證后，得以保留的新車開發項目不到40個。除此之外，尹同躍還延攬在福特工作數十年的陳安寧加盟，并由后者都主導奇瑞研發體系的新一輪變革。

在陳安寧的主導下，奇瑞研發體系重新回到集中資源的組織機構上來。新的研發機構形成了以項目管理（縱向）和產品開發中心（橫向）交叉協作的矩陣式組織機構，保障了產品研發的每一個子系統和每一個環節的質量水平，體系和流程更加科學高效，為下一步產品開發奠定了堅實的基礎。

具體做法是，在汽車研究總院下取消原有的乘用車工程研究一、二、三院和商用車研究院，重新劃分為項目開發中心和技術中心兩大部門。前者負責產品開發的調研和項目進度管理，后者將原有的技術人員重新分配到車身、底盤、內外飾、電子電器、動力總成集成五大分院，并新增設了預研與共用技術院和樣車試制中心。

“對話”國際巨頭

在奇瑞公司高層看來，為適應市場競爭的需要，推出真正意義上能與合資品牌車型抗衡的新產品，將原有研發體系的機構設置推倒重來，無異于是一次鳳凰涅槃般的重生歷程。

尹同躍的邏輯是，在自主品牌與合資品牌開展“淘汰賽”之前，奇瑞必須率先把自己鍛造成為造車的“專業選手”。“如果再拖泥帶水，老的舍不得丟，新的你也舍不得投，這就可能阻撓我們（下一步發展），因為市場給我們的時間畢竟有限，我們還是希望盡快把奇瑞的產品線搞到新的高度，同時（不同產品各自定位）也更加清晰化。”在如何讓奇瑞回歸到正確軌道這樣的關鍵問題上，尹同躍時刻保持清醒。

除了在研發體系上“動刀子”，奇瑞還通過標準和流程的再造，讓這個習慣“游擊隊”身份的造車選手，變成符合國際通行規則的“正規軍”。

2011年10月在技術中心成立預研與共用技術院，就是對以往奇瑞新車研發流程的一次徹底“再造”。在預研與共用技術院，奇瑞通過引進國際汽車廠家廣泛采用的預研體系，可以在新項目上馬之前，利用對前期的市場調研數據和結果的分析，預判一款新產品上市后是否充滿“錢景”。

據悉，這主要是因為在預研系統中會包含一個盈利模型，即從研發初期開始，預研系統就始終伴項目而行，開發一款產品需要投入多少錢，產品的配置怎樣，目標客戶群是誰，產品最終定價如何，產品的預期銷量有多少，每個項目經過盈利模型的核算后，必須保證賺錢才能夠開啟項目。

“我們過去造車的時候是這樣的，更多是哪個車好賣，我們就對這個車研究一下，多大尺寸，實際上我們都是就產品在開發產品。”總結奇瑞過去正反兩方面的造車經驗，尹同躍認為自主品牌與合資品牌在造車方法和流程上的不同，是導致最終結果大相徑庭的根本原因。

由于消費者的需求是動態變化的，這意味著如果自主品牌一味地以合資品牌現有車型“對標”來開發新產品，極有可能收獲的是一個“刻舟求劍”的效果。而預研體系的導入，則讓奇瑞造車遵從國際慣例，從一開始就研究消費者的實際需求及其變化，踐行真正意義上的“正向開發”。
預研體系在跨國車企中被廣泛采用的實踐已經證明，此舉不僅可以保證企業的投入產出穩定，還可以有效地抑制劣質項目的上馬。

對于奇瑞而言，意義同樣如此但又不局限于此。尤其是在絕大多數自主品牌仍在采取“逆向開發”新產品時，奇瑞第一個采取國際通行的“正向開發”模式，值得鼓勵和期待。

與此同時，在與捷豹路虎這樣的國際汽車巨頭開展合資合作時，奇瑞重新梳理并按照國際通行的專業化分工設置的研發體系，及其由標準化流程保證的“正向開發”模式，將更利于中外股東雙方進行地位對等的合作和對話。而后者則決定了奇瑞合資捷豹路虎區別于以往任何傳統的整車合資項目。

官方消息顯示，奇瑞-捷豹路虎的百億合資項目已經獲得政府相關部門的審批。根據媒體公開披露的信息，雙方的合資合作不僅局限在現有產品的導入，而且包括全新動力總成和全新整車平臺的聯合開發。除此之外，奇瑞還將在造型設計、高端品牌運作和營銷管理上向外資伙伴“取經”。

與國內大多數整車合資企業當中，中方不能對合資公司生產的產品提供絲毫技術貢獻不同的是，經過十多年的發展，奇瑞已經在諸多仰人鼻息的關鍵技術研發上取得突破，比如在高端發動機、自動變速箱、汽車電子等核心零部件方面，上述核心技術的掌控，使奇瑞完全具備與國際巨頭“平等對話”的資質。