葉林/文
能再次當選為中國共產黨第十八次代表大會代表，顯然超出了紅豆集團總裁周海江的想像。作為民營企業家的他，身上有太多與眾不同的標簽：連續多年的總理座談會，他總是蘇商民營企業家中唯一被邀請的對象；被《福布斯》雜志選為封面人物；連續兩屆（十七大和十八大）被選為黨代表，全國勞模……
當被問到周海江這一路是否走得太順時，他突然嚴肅起來：“其實這主要還是我的競爭意識和追求完美的性格決定的。”
你或許還可以從他的經歷中找到部分答案。
23年前，周海江從大學教員崗位辭職到鄉企創業，當時的無錫港下針織廠，年銷售額不過1000萬元，在周海江到來之前，企業沒有一名大學生，企業技術人員大都是上海請來的“星期天工程師”。1989年，周海江擔任太湖制衣總廠副廠長，在他的建議和倡導下，企業大力引進技術人員，不斷進行產品創新。
1992年時，紅豆便穩居內衣行業的龍頭位置。當時的周海江卻認為，只有拉長產業鏈，才能獲得更快的發展，隨后，紅豆相繼開發了西服、襯衫等產品，使紅豆成為中國服裝產品品種最全、市場綜合占有率最高的企業。這時，跨行業發展已開始成為周海江經營紅豆的又一種思路。1995年，紅豆兼并了上海申達摩托車廠，隨后又進軍輪胎行業。2000年后，紅豆又上馬了普通輪胎的更新換代產品——全鋼子午線輪胎，不久又在房地產領域占得了一席之地。
如今，紅豆正在加快實施“走出去”戰略。紅豆國際化的觸角已經延伸到香港、洛杉磯、紐約、大阪等城市和地區。2007年，紅豆在柬埔寨西哈努克港建立了占地11.13平方公里的國際經濟開發區，作為國家商務部批準的中國首批8家境外經濟合作區項目之一，周海江的目標是把它打造成國際樣板園區。
某種意義上，作為中國民營企業黨建第一人，周海江也是蘇南經濟和鄉鎮企業黨建獲得肯定的印記。
民企是否需要黨建
經濟觀察報：十八大黨代表名單剛公布，這次民營企業家代表有27人，創歷史新高，越來越多的民企老板當選黨代表，黨建對民企的發展起到什么作用？
周海江：當前民營企業黨建工作有兩種觀點是錯誤的。第一是民企不要黨組織，第二是民企的黨組織解決一切問題，就是包辦一切。紅豆黨建的一大特色就是將黨建融入到企業靈魂。很多民企可以把總裁辦公室拿出來當黨建辦公室，但是怎么把黨建融入到企業的管理之中，這其實很難。
紅豆在長期的黨建和經營實踐中摸索出一個新的定位，即黨組織不是企業的領導核心，而是企業的政治核心。在企業經營層面上，董事會、監事會和經理層“兩會一層”相互制衡，但在政治上不需要相互制衡，如何在政治上保證高度一致？“兩會一層”的主要成員都是黨委委員，在相互達成共識之后，就融入了相互制衡之中，而不是去代替董事會經營決策。
經濟觀察報：是否可以理解為，公司還是按照股權在治理，黨組織更像是一個企業，承擔的是企業文化或者凝聚人心的作用，而不是對企業經營方面的實際所有權的管理？
周海江：這是很重要的一個問題，美國議員認為中國的中興和華為有黨組織，所以不能接受它們。美國議員對中國不太了解。其實黨組織就是在職工中的政治核心作用和企業發展中的政治引領作用。
我記得當時美國之音也問我：為什么民營企業一定要建立黨組織？建立黨組織之后，聽老板的還是聽黨組織的？現在民營企業形成規模之后，也在建立現代企業制度，這就要求股東會、董事會、監事會、經理層之間的權利都是互相制衡的，這種制衡，黨組織不能打破它，把這個平衡打破了，就破壞了現代企業制度，沒有現代企業制度就沒有市場經濟，就要回到計劃經濟的老路上。
經濟觀察報：如果黨組織的方針政策和企業的盈利相矛盾怎么辦？
周海江：因為董事會、監事會、經理層是不能互相兼職的，這三會都是黨委委員，在政治上各有職能。如果黨和國家的方針政策跟你企業盈利發生矛盾，中國特色現代企業制度就要解決這個問題。西方人發明了現代企業制度，很好地解決了所有者、經營者、勞動者的利益關系，所以西方的經濟發達了幾百年。但今天我們所看到的現代企業制度并非是最先進的，我是現代企業制度的崇拜者，但我突然發現它有天花板，是有問題的。
經濟觀察報：這個天花板在哪兒？
周海江：民營企業第一次建立了現代企業制度，解決了內部效率問題，實現了規模和利潤的快速增長，但是沒有解決國家利益、社會利益與企業利益的一致性問題。美國的安然事件、華爾街金融風暴、日本核泄漏，就是例證。導致企業目標單向化、內部化，這也是現在國內部分產業和企業出現問題的根源所在?，F在民營企業面臨著二次改革，就是要建立中國特色的現代企業制度。
紅豆這些年就主要以黨建為切入點，強化黨的組織建設，一直在企業層面探索“中國特色現代企業制度”，總結出一套“現代企業制度+企業黨建+社會責任”的紅豆模式。
紅豆的機遇性變革
經濟觀察報：你從1988年進入紅豆集團至今，一直都在踐行競爭機制，這與你的性格是否有很大關系？
周海江：我的競爭理念跟我在深圳上學有關。市場經濟的特征就是競爭，沒有競爭就沒有市場經濟。我剛到企業就成立了銷售一科和銷售二科，1988年，當時在內地完全沒有這個說法，但競爭使我們的用戶增長很快，成效很大。然后我把車間也一分為二，到后來我們發展西服、襯衫，都是讓一廠二廠進行競爭，這種競爭從經濟學上來講，就是重復，采購是重復采購，很多開放的重復開發，因為只有競爭之后才能激發后勁和活力。
經濟觀察報：紅豆是在1993年進行股份制改造的，當時也是破了先例，這個過程中是否遇到過阻力？
周海江：有阻力。當時江蘇還沒有進行股份制的改造，很多地方都出現了“一家兩制”的情況，就是白天在企業工作，晚上回家有另一個一模一樣的小產品，同樣的產品和銷售渠道，這對企業是很不利的，不改不行，但也很難，主要是大家還糾結于原來集體積累的資產歸誰。紅豆在這點上比較智慧，我們全部歸鎮政府，主要是通過增量擴股來解決大家的股權改革問題，比如你是科長，入股五萬，他也是科長，但有十萬來入股，每年我們通過漸變，比例逐漸增多。我們是獎股權，越是業績突出的人，收入越高，入股也就越多。
經濟觀察報：最主要還是抓住了各種機遇。
周海江：是的。除了1993年的改革，2001年股票上市，也抓住了機遇。因為金融危機之后，紅豆的壓力也很大，經營反而健康了，那時為了抓住國家資本市場開放的機遇，迅速實現了紅豆股份的上市。另外也抓住了走出去的機遇，2007年的走出去，讓我們成為一個國際化的企業。
經濟觀察報：目前紅豆的多元化主要在服裝、機車輪胎、生物制藥、房地產四大領域。不同的領域和團隊，作為領導者如何更好地管控？
周海江：整個集團主要是管戰略，但不管產品。產品是獨立的，他們還是專業化的團隊經營的概念。集團下面每個專業化的公司都是獨立的板塊，其實紅豆原來有九個行業，慢慢被歸并了，因為行業多就麻煩，麻煩在資源不能集中，要素不能集中，所以從多元化壓縮成相對多元化。
現在看來這四個行當還不夠，雖然發展比以前好，但需要的資源也越來越多。
集團公司可以搞相對專業化，下面各子公司必須高度專業化。高度專業化是對產品而言。民營企業要超過世界500強必須要點上面突破，只有專門把所有的要素集中在一個點上，才有可能突破。例如我們的輪胎，不是什么輪胎都做，只做載重的卡車輪胎。包括紅豆杉、生物醫藥這些行業都是在一個行業里選擇一個點，點上突破之后，再向面擴展，這是高度專業化的概念。
高度專業化除了產品，就是人才，只有“專業化的產品＋專業化的團隊”才能形成高度專業化。而集團公司就像一個控股集團，是一個投資方，主要定大戰略，抓的只是企業的文化和人才的培養。