經濟觀察報 記者 胡蓉萍 吳昕煒 去年以來，隨著國家宏觀調控的實施，鐵路、公路和基礎設施等“鐵公基”項目貸款的收益水平越來越低，且此類項目因占用資本過多而遭到機制靈活、船小好調頭的股份制銀行的拋棄，以民生銀行為代表的這類銀行正在將信貸資源從這些領域退出，轉而投向汽車行業上下游，尤其是汽車流通領域。

民生銀行交通事業部從2009年開始了系統性的業務轉型，汽車業務全面提速，改變了過去以“鐵公基”基礎項目為主導的業務結構，將信貸資源投放、客戶結構、收益結構由公路、鐵路、機場、港口等基礎建設為主，實現向制造業、流通服務業為主的轉變，尤其深度介入了汽車業。

該事業部總裁韓峰對本報表示：“這一轉型改變了交通事業部資產負債高度集中和收益水平低下的資產狀況，找到了發展藍海，走上了一條輕資產、低耗能、高收益的資本節約型可持續發展之路。”

從該事業部成立到2012年二季度末，其汽車行業累計投放貸款300多億元，汽車行業整體累計創利近10億元。從2011年整體情況來看，汽車業務占整個事業部利潤一半多。在近年來的增量貸款中，該事業部已經有50%以上投放汽車業，而公路類項目占比僅為10%。

做減法：退路進車

民生銀行交通事業部2008年1月1日正式營運，主要包括公路、鐵路機車、港口船舶、機場航空和汽車五個板塊。該事業部成立之初，面臨的是“兩高一低”的業務結構——路、港等基礎設施項目占比高，業務占比超過80%；以“安全港”客戶為主，“鐵公基”類業務集中度高，收益率低，基準及下浮利率的貸款占比高達87%。

韓峰坦承，這種客戶高度國有化、資本耗用大、收益水平低，與總行提出的實施民營戰略、高收益戰略、高端客戶戰略，打造“特色+效益”銀行的目標差距大，轉型勢在必行。

但在改革最初的一兩年，阻力重重，多數人認為交通行業離不開“鐵公基”，“鐵公基”就意味著大型國有企業；與此同時，受利潤、規模等當期指標的壓力和2009年4萬億投資熱潮的沖擊，導致業務改革積極性不高，轉型舉步維艱。

韓峰回顧當年轉型的情景說：“鐵路、公路和基礎設施貸款助力我們擴大了資產規模，但是收益很低，貸款利率都是下浮，風險雖然不大，但占用了大量風險資產，貸款下來之后發現賬上一點現金都沒有。而且這部分從來不是我們的優勢，五大行搶占了先機。我們要做研究和規劃，來細分市場，大消費是方向，于是我們‘退路進車’。”

在巨大壓力之下，韓峰先后組織事業部開展了多次“頭腦風暴”、全面梳理管理制度、優化業務流程，從制度建設上突破舊體制制約，穩步推進業務轉型，即以汽車行業為突破口，擴大民營客戶群，擴大高收益業務來源，并全面帶動相關行業交易鏈融資業務，夯實負債基礎，逐步實現自求平衡、保持可持續發展。2009年下半年，民生銀行交通事業提出將汽車金融業務作為整體戰略轉型的突破口。

從整個汽車產業鏈角度來看，可以分四大領域：零配件、主機廠、經銷商以及二手車等汽車后市場。民生銀行交通事業部對四大領域進行了市場細分分析，優先選中汽車經銷商領域，作為交通金融在汽車業務的突破口。

這是基于汽車經銷商是實現汽車銷售關鍵環節，汽車行業“驚險的一躍”就是在這個領域實現。汽車經銷商進銷存環節，是典型的存貨融資業務，車輛占用資金量大，流轉相對規范、庫存時間可控。汽車經銷商存貨融資業務為各商業銀行帶來了穩定的存款，各商業銀行高度重視，建立了龐大的專業化服務團隊來滿足擴大存貨融資業務。

在汽車存貨融資方面，該事業部開創性地推出兩方存貨融資模式和去質押化監管模式。網絡擴張方面，其推出專項建店貸款，另一方面，通過整合民生銀行在汽車行業的豐富資源，提供并購貸款以解決兼并重組過程中的資金難題。

隨著轉型深入和商業模式的推廣，民生銀行交通事業部汽車業的有效客戶數穩步增長，從2007年的不到1000家增長到當前近2000多家。

突破口：建店融資

“汽車業這個鏈條中，零配件和整車廠不是我們不想深度介入，而是像民生這樣的中型銀行很難介入，即便介入占有的份額和定價話語權都太小，這部分是國有大行的天下。如何用差異化的商業模式切入我們還在思考”，韓峰表示在尋找在汽車行業的突破口中，他們也頗費心思。

同時，各家商業銀行的激烈競爭普遍集中在汽車制造業上下游交易融資領域，這部分五大行，以及中信、光大、平安銀行（深發展）已經占據了先機。而考慮到售后這一端，和最終的消費者掛鉤的金融服務方面，民生銀行交通事業部汽車業務部總經理王煒坦承：“車貸一筆數十萬，需要同樣投入資本。靜態地看，收入并不高，吸引力短期內不大。”這方面，中信、深發展、招行、中行，建行都有所涉足，分別占有一定份額。汽車金融公司則受制于資本金不足，資產負債不匹配，發展也遇到了瓶頸。

那么在汽車產業鏈中，到底哪一段是金融業當前的藍海，值得大規模介入？

新建一個大眾品牌的4S店，一般需要2000萬元的投入，從前二三年情況來看，當年就可以收回投資，但是從現在來看，需要5~7年才能收回成本。同樣的，新建一個奧迪4S店需要近億元投入，從目前情況來看，回收期將更長。而一個普通的汽車經銷商集團貸款平均在3億元以上，而汽車經銷網絡的擴展的需求，是被很多金融機構所漠視的。

2009年民生銀行的市場調研結果顯示，與汽車制造業兇猛的發展勢頭相比，銷售至關重要。民營資本集中的汽車流通業卻發展迅速，然而汽車銷售服務業水平不高，行業金融深化程度低、基礎薄弱，融資需求旺盛。經銷商最需要的網絡建設融資需求卻乏人問津。

2009年下半年，交通事業部決定逐步將業務重點轉向汽車流通的銷售門店的建設上，以汽車經銷商“建店融資”需求為突破點。通過對全國13000多家經銷商進行分級評定，民生銀行將目標鎖定在全國銷量排名前50名的集團和高端品牌門店，實行名單制開發。目前，民生銀行已與全國46家汽車流通行業的龍頭企業建立了戰略合作伙伴關系。

民生銀行事業部本身就是利潤中心，風險控制部分是總行派駐到事業部中，事業部先做規劃、商業模式，再做流程，總行批準了建店融資這一模式之后，信貸資源和風險管理人員自然配置到了這個事業部。

韓峰接受本報采訪時表示：“建店融資從全國前50名的經銷商先做，前50家中做了34家，市場占有率為70%。這塊累計投放了200多億。在建店融資的基礎上，也擴大了交易融資，主要做存貨融資、租賃融資，還有和信用卡部的合作等。”

韓峰說：“專業化是防范風險最好的利器，就是嚴格按照流程、一步步走出來的。用股權質押，主動權在我手里。同時，我們設計出一整套的流程控制措施，萬一需要股權處置，在股權處置階段，置入投行業務，從資本、股權處置上實現聯動。其實風險控制組合中，股權有較大的占比。正是專業化讓我們認識到了一些企業的價值，我們才敢于做股權質押。”

針對中國第一家A股上市的汽車銷商集團——龐大集團，民生銀行仔細分析了龐大汽貿的實際情況和總體需求，制定了“流貸+信托+建店融資+動產融資+集團網現金管理”的一攬子金融服務解決方案，解決了其上市前財務結構優化、網絡擴張、運營管理等諸多問題。最終，該公司于2011年4月成功上市，實現了向現代企業管理模式的跨越。同時，很多經銷商集團在民生銀行的支持下，近三年銷售收入實現了翻兩番的增長，得到了資本市場的認可，通過私募股權基金增資、香港H股上市等不同手段改善了資本結構、增強了抗風險能力。

同時，民生交通金融事業部通過這幾年的轉型，存款結構顯著轉變。存款增長方式從以往主要依靠貸款拉動轉變為通過交易融資、投行、IPO資金監管、股權、債項融資等多渠道增長方式，挖掘了汽車行業流通領域中的增存潛力，逐步擺脫了負債對貸款資源的過度依賴。汽車行業存款經過四年的連續穩步增長，累計增幅超過100%，汽車行業存款占交通事業部存款總規模的40%，成為存款結構中期限結構最優、負債成本最低的行業。

另外，商業模式的推廣和基礎客戶群的培養，使交通事業部利潤來源發生了較大的變化。從單一的對存貸款利差的高度依賴，轉而以財務顧問、票據業務、短融、中期票據和發債等中間業務為收入主要增長點。自改革至2011年年末，交通事業部中間業務年收入從1.4億元增長到8.3億元，汽車業務占全部收入的近40%；汽車行業中間業務年收入從原來的幾千萬增長到近3億元。