經濟觀察報 記者 胡芳潔 2009年，因收購北京西客站海天廣場在北京市場嶄露頭角時，光耀東方還是一個名不見經傳的山東企業。三年過去了，光耀東方致力于一線城市中心區域的項目收購，目前在北京、上海、天津等一、二線城市的核心區域已有多個項目。

這個以爛尾商業項目和價值被低估商業項目收購為主要戰略特色的公司，是如何成長的呢？

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2009年，光耀東方開始在北京收購項目。到目前為止，其已經收購了海天廣場、金玉大廈兩個項目，控股了新中關大廈47%的股權，成為其第一大股東，收購了CBD零散商鋪4.4萬平方米。

此外，光耀東方還在天津濱海新區響螺灣商務區擁有5個項目，其中4個都是通過收購得來；在上海收購了老城廂-豫園商圈的福民商廈。

據光耀東方透露，光耀東方的商業運營公司和物業管理公司正在接手新中關購物中心，相關工作正在交接中，新中關購物中心很快就會更名為“光耀東方購物中心新中關店”。

實際上，光耀東方的業務拓展，除了并購重組以外，也包括公開市場拿地開發。光耀東方集團董事長李貴斌表示，這兩方面的業務在公司業務中各占50%的比重。

“不過，因為現在市場情勢比較特殊，所以現在公司重點還是在并購重組上面。”李貴斌說。他表示，隨著房地產調控，地產行業的發展，無論是從城市，還是從項目來看，分化越來越嚴重，強者越強，弱者越弱，這一狀況，也正為光耀東方的并購提供了條件，“地主總是在饑荒中形成的”。

可以看到，光耀東方收購的項目，很大一部分都是在2011年收購的，包括上海福民商廈、天津響螺灣云南城投云濱大廈、北京金玉大廈、北京CBD 4.4萬平方米商鋪。而在李貴斌看來，2012年的機會更好，收購價格與2011年差不多，但可供選擇的優質資產更多了，這得益于幾個方面：一是國企輔業分離；二是外資退出；三是資金鏈差的企業變賣資產。

目前，光耀東方有兩個收購項目正在洽談中。光耀東方對項目的選擇有嚴格的標準，其中關鍵的一條就是北京、上海、天津等一線城市中心區域。

“在北京收購，一定要在四環以內。一定要在成熟商圈，不能是還需要培育的商圈。”李貴斌說。而其目前在北京已經收購的資產，都符合這一標準。

速戰速決，是光耀東方處理收購項目的一貫模式，一般都是項目收購后，迅速重新定位、改造、包裝，然后將其中的寫字樓、公寓等物業零散銷售出去，商鋪部分自己持有運營。

海天廣場、金玉大廈，都是如此。以海天廣場（后改名為光耀東方廣場）為例，光耀東方對其收購是在2009年下半年，而在當年12月，其中酒店式公寓就開始現房對外銷售。金玉大廈也同樣如此，收購后，迅速將散售寫字樓推向市場。

2009年收購海天廣場后，李貴斌曾對本報表示，無論項目大小，光耀東方對其進行改造、裝修的周期基本上是1-2個月，項目小，就少投入人力；項目大，就多投入人力。

先買再賣，速戰速決，為光耀東方贏得了獲取現金流的時間。因為秉承中心區域、成熟商圈的原則，一線城市中心的土地本身就是稀缺資源，偶爾出現此類銷售型物業，往往能夠贏得購買者。

李貴斌表示，公司的資金來源，主要包括銷售收入、持有商鋪獲得的銀行抵押貸款，以及自有百貨公司帶來的現金流等，目前公司持有的成熟商業面積有70萬平方米，到今年底能達到100萬平方米。

“收購重組，光有資金不行，沒有專業團隊更不行。”李貴斌表示。

據了解，光耀東方收購一個項目的流程如下：首先是拓展部，專門負責收集項目信息、建立數據庫；選定項目以后，交由策劃部、招商部、銷售部，研究該項目是否可行，如果得出的結論是可行，立刻由法務部、財務部、審計部介入處理；處理完成以后，策劃部、招商部、銷售部再就該項目進一步做方案，包括策劃、定位、招商等，這一步完成以后，設計部、材料部、工程部再上；最后，交由物業部、經營部。

除此之外，還有一個前期部，該部門專門和建委、規劃等部門打交道。

“收購一個項目，是一種綜合反應，哪一個環節斷了都不行。”李貴斌說，做這一類項目，都是跟人打交道，心態一定要好，做熟了，就簡單了。

收購項目的付款方式不同，對收購企業的要求也不同。據了解，承債式收購，是光耀東方在收購項目時使用的方式之一。所謂承債式收購，是指企業以全部承擔被收購企業債權債務的方式，獲得目標企業控制權。此類目標企業多為資不抵債，收購企業可以實現零成本收購，減低了收購前期的資金壓力。

“承債式收購，雖然前期壓力小，但是后期壓力并不小。”李貴斌表示，因為房子的產權由于債務而抵押了，這不利于后期的運作，因此這種方式光耀東方運用的并不多，在光耀東方收購的項目中，天津某項目是采用承債式收購的方式，但這個項目的債務主要是在建工程的工程款，并沒有銀行貸款。

對于李貴斌而言，有幾類項目是他不愿意碰的，一是存在多重法律糾紛的；二是產權方意見不一致的，例如，大股東要賣，小股東不愿意賣；三是和政府規劃相抵觸的。

商業理念與升級

光耀東方的投資并購商業模式，最早始于2003年，在進入北京、上海之前，其已在聊城、大同、邯鄲、石家莊等地收購、盤活多個爛尾和價值被低估商業項目。

在其收購的項目中，商業面積并沒有銷售，而是全部持有運營。除了更為吸引眼球的投資并購外，商業運營管理是光耀東方最具特點的競爭力之一。

光耀東方的組織架構與一般的公司有很大差別，目前，公司共有近7000名員工，其中商業管理公司的員工有6000多人。據李貴斌表示，這個團隊一部分人自公司一成立就在了，距今已經有八九年的歷史，另外很大一部分人來自2011年并購的山東聊城商業龍頭——聊城百貨公司。

這使得光耀東方從商業地產的前期定位、策劃、設計，到招商、運營、物業，都是自己的人在做，自身具備一個完整的產業鏈。

“這是真正意義上的商業模型。產業鏈是完整的，這起碼能保證我們的商業地產是健康的。”李貴斌說，住宅做的是環境，寫字樓做的是形象，商業做的就是人流量，商業地產是價值投資，租金收入越高，商業地產的價值才會越高。

李貴斌的這一理念，使得其此前在三、四線城市的商業地產運營中屢試不爽，其基本邏輯就是：持有經營，統一招商、運營，再加上結合當地環境的差異化的商業定位。其中，以傳統百貨、連鎖超市、家電賣場、綜合批發商場等業態為主。

隨著其在一線城市項目的增多，光耀東方的商業版圖，正在面臨新的機會和挑戰。以北京西長安街光耀東方廣場為例，盡管公寓早已銷售一空，但其持有運營的商業面積高達10萬平方米；而光耀東方中心（原金玉大廈），商業面積地上是3萬平方米。

一線城市中心區域的商業運營，顯然會與三、四線城市存在差異。光耀東方已經提出將升級自己的商業運營品牌，推出“光耀東方購物中心”，走中高端路線，目前光耀東方的商業團隊正在入駐北京新中關購物中心，此后北京西長安街光耀東方廣場的商業，將以“光耀東方購物中心”的品牌推出。

未來光耀東方購物中心的推出，將是對公司一線城市運營能力的考驗和檢驗。

保持適當規模，是公司健康發展的基礎，再大的公司，一年能做的項目也是有限的，李貴斌表示，2012年公司的發展規劃，并購重組方面，以一線城市為主，并購4個項目即達成目標，最多不超過6個；城市綜合體開發，以華北、華東現有市場為基地，考慮到有效的管理半徑，項目不過長江，不到東北。