Fabio　Sergio/文 喬布斯去世之后，人們對他是“真正的創新企業領導者”集體想象似乎有增無減。就像其他顯赫人物的境遇一樣，他們生前的事實往往被趣聞軼事蓋住鋒頭。這些故事會被不斷復述直至變成“神話”。即使是現代希臘人，也可以輕易證明人們有多么傾向于相信神話，尤其當故事的主角是個英雄的時候。

無所不在的喬布斯傳記也助長了這一仍在進行的“神話化”進程：如果你恰好屬于這個行業，那么，近來你和客戶、同事和朋友的無數對話，可能都是從引用這些傳記的某一段開始的。它既是絕好的開場白，也可以在你打算批評或贊揚某個人時，作為必要的參考。

不可否認喬布斯在整個創新領域所扮演的角色經常被冠以“天才”一詞——我很贊同這樣的評價——但我更加感興趣的是，喬布斯的這一角色是如何影響人們思考當前商業環境中的創新源泉這一問題的，不管是大企業還是創業公司。發明和創新到底是超級天才們的閉門造車，還是在偉大指揮家精心策劃領導下、團隊合作的產物？

這樣的討論和當前漸漸形成的一種觀點有關。這一觀點與目前被普遍認同的行業理念相左，后者認為今天的創新應構建于共同遠景、跨學科協作和對產品和服務的終端用戶的深刻理解之上。

這一思潮的反轉顯見于最近刊登的很多報章中，包括Jonah　Lehrer在《紐約客》上發表的“集體思考”（Group-think）以及Susan　Cain發表于《紐約時報》上的“新集體思考的上升”(The　Rise　of　the　New　Groupthink)。Lehrer認為頭腦風暴是無用的，而Cain也提出，個人而且常常是內向的思考者和創意家在近來的突破性創新中發揮的關鍵作用，使得人們需要重新審視對團隊協作和集體思考的“迷信”。

這讓我立刻聯想到另一場爭論，即用戶調研在真正的顛覆性而非增量性創新中所起的作用到底是怎樣的。例如，經濟學家Roberto　Verganti出版了他那本《設計驅動的創新》之后，緊接著在《哈佛商業評論》的網站上發表了多篇文章來質疑所謂“用戶驅動”的創新的意義和可持續性。

曾幾何時，這樣的觀點還只是用來論證索尼不同于諾基亞：索尼常常以“創造需求”者自居，諾基亞則屬于典型的“用戶為本”陣營。不久前，蘋果取代索尼舉起“人們不知道自己喜歡什么除非我們告訴他們”的大旗，而諾基亞的戰壕可以說被標榜“數據驅動決策”的Google以及同是根據用戶反饋和行為分析來改進服務的Facebook和Twit-ter所繼承鞏固。

這說明什么？

創新到底是孤立自閉、自我中心的創意鬼才先知先覺的結果還是一群能人共同協作的果實呢？

那些獲得巨大成功的產品和服務是顛覆性科技和能激發人類欲望的高超營銷技巧的產物？還是營銷與技術創新應緊跟需求，無論這些需求是人們清楚意識到的還是需要通過市場調研來挖掘的？

作為設計師，我認為兩個答案都是肯定的。

在我的經驗中，沒有哪種特定的行為模式、方法論、精挑細選的情境元素能夠必然導致與眾不同的創意及其商業化的成功。

那就是說創意家應對挑戰的方式的確有一共同特征：他們可以輕松地接受對立的觀點并帶著它們來工作。有時，這會被誤會為“創造力的魔法”，尤其是在設計領域。我討厭這樣的標簽，因為它代表著這樣一種看法，即設計師是一群完全依賴直覺提供解決方案的藝術家。然而事實卻是，設計師們只有明確了自相矛盾的認知跳板下的水池不是空的之后，他們才會自信地從搖晃的概念平臺上起跳。

有根據的直覺、有節制的混亂和逆向分析，這通常是一個成功的、有創造性思維思考者的思維模式：不是把對立和明顯矛盾的目標看做造成不和諧的潛在因素，而是將之作為形成動態和諧的機會。Walt　Whitman的著名詩句“創新思考者無所不在，網羅眾生”也可以解釋為：創造力本質上是包羅萬象的。

我想補充的是這種能力對于所有創新思考者都適用，無論設計師、藝術家、科技學家還是經濟學家，無論他們的職位是CEO、CMO、CTO、CCO還是ABCDO。

好，真理不在極端之中，無疑也不在中庸之中。真理在于控制極端之間的積極的張力，微微調整直到它能被當前的技術所實現，并且確保目標客戶和終端用戶已做好在現有的社會文化和經濟環境中接受它的準備。

想一想所有影響創新到市場這一過程的典型矢量，再將他們放置于那些常常決定了理論和實際邊界的對立約束（進入市場的時間，產品周期，用戶體驗，技術可行性，品牌，商業模型，等等）中各自拉長?，F在，把這些矢量全部想象成緊繃的吉他弦，一個貼著另一個。想象微調每根弦直至聲音和諧。想象這不是一次性任務，而是一個有才華的音樂家需要每次演出之中——而不是之前——不間斷的行為。

將一個機會、一個挑戰、人類或世界視作一個整體，一個復雜的多面系統：這種綜合思考方式不僅僅可以運用到工作的投入，也可以運用于社會和環境語境，運用于個人和集體創新的工具、過程和工作的成果上。

從這種概念出發，將頭腦風暴視作獨立思考的對立，或是將用戶調研視作顛覆性創新的對立，都失之謬誤。這些明顯對立的方法其實是互補的，優秀的發明家已經能將其融會貫通，根據面對的挑戰來挑選正確的思維框架和工具方法。

這種整體性思考正是公司的“商標”。

辦公室的定義已經不是由墻壁包圍的封閉空間，而恰恰是人們生活、工作并使用我們的產品和服務的地方。

而且，這些地方也有著高度合作化、跨學科、多元文化環境的特點，這樣的特點鼓勵也要求了團隊協作，因為要解決的問題也常常是復雜多面的。這樣的環境同時也要求每一個團隊成員貢獻強烈的、由熱情和學識支撐和延續的個人創意以形成機遇。

這些地方所提供的高度靈活的工作程序連接了用戶的復雜世界，靈感激發、創意產生的階段互相結合、穿插，完全不需要遵循機械的分析。

最后，這些地方能讓有效的思維方法與緊密的合作形式結合，伴以節奏稍慢的協同和評估，整合內外專家意見，邀請終端用戶積極參與創意過程的同時，要求團隊的領導者仍然要有清晰全面的視野。

那種絕對地認為是天才的直覺或者顛覆性技術是導致根本性創新的前提僅僅是一種誤人子弟的構想。

喬布斯或沃茲尼亞克或許確實是那種閉門造車的天才，但僅限于他們和其他優秀的團隊成員們在一起瘋狂工作之外的那些時間，這后一種方式在今天的世界仍然被認為是高科技創新的起點。

問題的答案在于每當新的創意、產品和服務挑戰了現存的社會文化范式時，如何駕馭隨之自然而然產生的張力。如果不能深刻了解人們能夠或者愿意接受什么樣的東西，就算再聰明的產品也會被市場淘汰，甚至來不及完全展示它的潛能。駕馭這種本身就是一門藝術，只有很少的天才證明了他們能掌握。

（作者系青蛙公司米蘭工作室的執行創意總監，張琪/譯）