經濟觀察報 記者 胡蓉萍 彭淑明 中國農業銀行（簡稱農行）運營管理部總經理羅永寧在遇到新朋友時，被問到的次數最多的問題是“運營管理部在商業銀行是做什么的？”事實上，銀行每一筆業務服務體系水平的提高，和羅永寧的工作息息相關。運營管理就是致力于提高金融消費者口中頗多微詞的銀行服務效率問題。

在金融脫媒化和利率市場化不斷加深的趨勢下，中國銀行業面臨著前所未有的監管政策、市場規則與客戶需求的劇變，如何提高服務水平正在向銀行業提出新的挑戰。以農行為代表的中國銀行業正在經歷著一場內部運營集約化的體制變革。

羅永寧說：“這場變革的方向與目標，是要通過徹底的流程再造，建立真正以客戶為中心、以市場為導向、以信息科技系統為支撐的新型銀行經營管理體系。”最早啟動運營管理改革的是股份制銀行，一些銀行是從各個中心入手推進這項改革，而農行等大行則是從總行層面統一推進。不言而喻，這對點多、面廣、管理半徑大的國有大行有著更大的挑戰。

據農行介紹，2012年6月末，農行集中作業、集中授權、集中監控網點覆蓋率分別達到了82%、100%、95%，現金中心網點服務率達到了64%，25家一級分行實現了“三大集中”網點全覆蓋。

分流三成柜面交易

2008年農行全行日均處理業務量6000萬筆，到了2011年，全行日均業務筆數達到了1.3億筆。隨著銀行新產品增加、客戶需求多元化、業務量增大，農行原有的業務流程沒有經過徹底再造，越來越無法滿足日益增長的業務量的要求。

農行北京分行一個規模較大的營業網點的柜員王小姐對本報記者表示：“以前我們辦需要授權的業務時，必須等待主管現場審核，有時候六七個窗口同時要求授權，主管跑來跑去、忙不過來，客戶等待時間比較長，往往會有意見，我們也無可奈何。”

據悉，農行運營管理部在2008年成立，確立了以后臺建設、流程再造為中心的運營改革方向。2010年，農行將“集中作業、集中授權、集中監控”為重點的運營體系改革列為該行“一號工程”。

以農行北京分行運營后臺中心為例，該中心下設四大中心，分別是監控中心、授權中心、作業中心和現金中心?，F金中心是一個物流的配送部門，主要負責現金的清分業務、ATM取鈔以及重要空白憑證的配送等。據悉，農行總行管理的現金中心由2007年的5800個減少到2490個，到今年6月底，只剩下330個，由中心直接服務的網點占到了64%，實現了集中保管和集中配送。

作業中心則是一個業務的處理部門，主要業務實現了兩類處理模式，對后臺的非即時業務實現了集中的剩收處理，比如票據提回、網銀回收等，對前臺的即時業務，實現了前后臺的分離處理，既有前臺柜員分散受理，后臺利用總行集中作業平臺，就是POS系統進行集中處理；授權中心利用異地、遠程交互式的處理模式對網點會面業務中的重點業務和風險業務實現適中復合，柜員在進行業務提交的時候，必須首先通過授權中心主管的審核后，才能成功提交該筆業務，這樣才能從源頭把控操作風險。而監控中心下設作業監控部和對賬部兩個部門，主要是綜合利用各種監控手段，對網點柜面業務中的重點業務和風險業務以及分行后臺中心的各項業務進行風險監控。

農行總行運營管理部作業規劃處副處長唐曉對本報記者表示：“‘三大集中’推行后，業務作業、授權、監控權限的上收，有效提高了運營風險控制能力?，F場授權存在的先授權后審核或只授權不審核的‘熟人’現象基本杜絕，業務差錯率顯著降低。”

“通過集中管理，農行在效率提升、人力釋放、成本縮減和風險防控四個方面取得了顯著的成效。后臺集中和作業流程再造，目的是防控風險，二是提高運營的效率，內部員工對客戶資金方面舞弊的案件少了，銀行內控嚴密了。農行網點的背后，不僅僅換了牌子，內部很多都在改造。農行現代化是以運營管理為起點的”，農行董事會秘書李振江接受本報記者采訪時表示。

到今年年中，農行各種后臺業務分流了柜面金融交易的28%，將近三成，在線柜員的生產率提高了26%，臨柜操作風險顯著降低，近年來與運營有關的案件大幅度下降，金庫，上門收款等案件高發環節沒有在發案件。

最早啟動運營管理改革的是民生銀行，工行和農行都是全行范圍內齊頭并進推進，建行沒有做遠程授權系統，但比較早得做了事后監督系統。各行啟動運營管理改革后，目前，建行票據中心80人日均處理業務2萬筆，中行票據中心60人，日均處理業務1萬筆。而農行的票據中心日均處理業務1.3萬筆，配備不到55人。

優化人員配置

根據農行總行的統計數據，集中授權上線后，其單筆業務授權時間由過去的平均3分鐘縮短為40秒左右，在線柜員勞動生產率比三年前提高了26%。原來，在網點完成一筆匯款需要10分鐘，但是現在只需要6分鐘。

節約的不僅僅是時間，還有勞動力。

運營體系改革亦解放了大量的網點人力，集中前對賬工作耗費了網點大部分的人力和精力，集中后對賬部僅設置6人，負責全行的對賬工作。目前，農行全行營業網點員工有25.9萬人，在線柜員比啟動運營管理改革時的2009年減少1.7萬人，非柜臺人員已占到42%，非柜臺人員的總量和占比逐年增加。

如對賬集中后，農行倡導大力推行電子渠道對賬方式，電子渠道對賬率由最初的0.4%增長到現在的70%，已經節約了賬單和投遞成本100多萬元。

唐曉表示，“作業集中優化了人力資源的配置，作業一部分上收的網點各項復雜性非即時性的業務釋放了網點約120名柜員的工作量，為基層網點優化各崗位人員配置，充實前臺營銷隊伍，提升價值創造能力提供了有利的條件。”

在業務上收之前，農行網點人均每小時可以處理業務14筆，而在業務上收之后，中心人均每小時可以處理業務50筆，為網點的3.6倍。作業集中節約了作業成本，中心通過系統自動比對，自動記賬，將簡單低風險的業務進行外包等方式大幅節約了作業成本，僅作業業務外包，每年就能節約成本400到500萬元。