管理前沿

經濟觀察報 謝祖墀/文

博斯公司大中華區董事長

edward.tse@booz.com

“華為最基本的使命就是活下去。”這是華為技術有限公司總裁任正非最真實的內心獨白。在全國工商聯發布的“2011中國民營企業500強”中，華為以1851.7億元人民幣的營業收入位居榜首，捍衛了自己在中國民營企業江湖中不容撼動的地位。即使如此，華為也不敢輕言成功，在任正非心中“華為沒有成功，只是在成長”，也同樣經歷著如同其他年輕的中國民營企業一樣的成長的煩惱。民營企業能否在形成大規模營收的同時保持快速成長是很多企業家、管理學家和職業經理人所研究的課題，這也對企業的能力提出了新的要求。而往往因為能力的缺失，使許多民營企業在提升規模、能級時力不從心。

企業的愿景和戰略息息相關。企業的戰略發展和實施應當實現愿景、戰略和管控模式間的彼此良性互動，形成“一致性”。愿景必須明確，戰略選擇必須清晰、具有前瞻性。決策缺乏前瞻性，可能造成市場地位的停滯不前，甚至可能給企業的發展帶來致命的影響。在中國汽車業內，對于奧迪的好評往往從其具有前瞻性的“中國戰略”開始。上世紀80年代，在轎車對于普通人還十分稀罕的情況下，奧迪把高檔轎車理念引入了中國。而當時的奔馳、寶馬，甚至還沒有在中國大陸設立辦事機構。奧迪能夠取得在華累計銷售百萬輛的成績，靠的是“長線投資”的勝利。

同樣重要的是，企業必須具有與愿景和戰略相對應的“落地”能力，中國的民營企業就越來越多地面臨管控模式方面的挑戰。這些挑戰在企業發展的不同時期可能有不同的表現。改革開放催生了大批家族性質民營企業。這些大型民營企業在推進職業化管理之路上，還難以完全避開家族制的影響。而隨著市場競爭日趨激烈，推進職業化管理、沖破家族制“圍城”，就成為這些企業改造治理模式的重要考驗。用友軟件股份有限公司掌門人王文京在不惜得罪創業元老的情況下，曾以高額年薪聘請了富有國際營銷和管理經驗的職業經理人何經華出任總裁，然而何經華只待了兩年半就離開了。如何在家族模式中真正實現職業化管理，是中國民企需要面對的發展難題。

快速發展的民營企業需要有一個全面的、與時俱進的管控模式作以支撐。這既是企業自身業務拓展的需求，也是來自外部資本市場的要求。管控模式是個老話題，因為這是一個企業系統化推進戰略實施的一整套能力，其中包括四個環環相扣的要素：公司治理模式、組織架構的設計、關鍵流程的梳理及激勵機制的設計。這是一套動態的系統，隨著企業的發展而調整。例如海爾集團在規模由小變大，從單一產品開拓為多元化經營，從國內經營延伸出國際化戰略，在這個過程中海爾集團在組織結構不斷創新的同時也對管控模式進行了多次調整與變革。

具有一致性的管控模式能夠代表著企業內部核心能力以及相對于競爭市場的核心競爭力。在此我不想再贅述如何去制定管控模式的細節，而是想把多年來服務中國企業過程中發現的一些管控模式中的問題拿出來和大家分享。

第一，公司治理方面，董事會職能缺位和缺乏合理、充分的授權機制是突出的問題。由于許多民營企業的初期發展動力主要來自于少數（許多情況下是單個）企業家高度的企業家精神，企業的所有權與經營權、控制權往往高度集中于這些企業家手中。然而，在進入高速發展，業務需要進行跨地域、跨產業拓展的時候，尤其是成為公眾企業之后，企業越來越需要在擁有現代化管理團隊和架構的同時，擁有高素質的董事會。實際上，這是企業所有權和經營權進行分離的一個具體要求。

在企業所有權和經營權進行分離的過程中，如何對經營者進行人、財、物的合理授權以及授權的程度，是眾多民營企業面臨的重大挑戰之一。在現代化治理、管理體系尚未建立時，基于“信任”的授權或者不授權在民營企業內并不罕見。在一些企業中，作為企業創始人的董事長、總裁事無巨細，對任何業務和管理決策大包大攬?？此疲ù砣耍╋L險被完全地控制，然而，所付出的代價是決策效率的極其低下、關鍵決策缺乏科學論證，并最終拖累企業向發展目標快速前行的步伐。

第二，民營企業在組織架構方面的問題主要表現于：高層管理責權利不清晰、管控關系未恰當定義以及組織結構如何與時俱進等。隨著企業職能分工越來越細化，專業部門也越來越多。但許多民企仍舊過多依賴于經驗和歷史所形成的管理體系。由于高級管理層的職能職責并未經過梳理，存在許多職能重疊、缺失的現象。缺乏清晰定義的責、權、利會直接造成管理效率低下，個人、部門和企業發展的目標往往不能形成一致性，最終可能造成企業、部門目標難以實現，眾多骨干成員流失。

民營企業隨著商業模式在客戶、地域、產品、服務等維度上的不斷拓展，企業的層級也從簡單、扁平化向多層級、集團和事業部、子公司架構演變。因此，合理定義集團與事業部、子公司之間的管控關系變得十分必要。在現實商業世界里，許多民企領袖事必躬親，深度介入企業運營。然而當領袖的管理寬度和企業規模不能夠適當匹配時，管理效率低下的問題就會出現。

民營企業的組織結構要與企業的發展戰略結合起來。應該說，不存在一成不變的組織結構，也沒有“最好”的組織結構。最合適的企業組織結構脫胎于企業戰略，需要能夠彌補組織能力的差距，實現資源配置集約化，最終幫助實現企業的戰略目標。近期，中國的民營企業內逐漸出現了一些“流程性”組織架構，即集團、核心的組織架構圍繞最關鍵的管理流程來設計。這也是“與時俱進”的具體表現。

第三，在規范化、體系化過程中，民營企業會在戰略、運營、財務、人力管理的管理流程方面遇到相當多具體問題。在很多民營企業中，在戰略目標制定和分解上往往簡單地在歷史數據上加以修訂，這樣的戰略目標制定缺乏合適的方法論來支持，并且缺失了自上而下以及自下而上的溝通機制；在財務上，由于所有權以及經營權并未明顯分離，很多企業家“以企為家”，隨意地將資金在公用及私用之間調動，有時會造成很嚴重的后果；在人事上，成長中的中國民營企業往往有家族企業的影子，缺乏管理大型企業的能力，同時又成為企業招納高層人力資源的障礙。有意思的是，很多民營企業并不存在一套完整的管理流程，當然也沒有對關鍵決策方在流程中的清晰定義。這些企業往往沿用粗放型的方法來進行管理，他們由于缺失對于關鍵流程的梳理和定義，成功無法進行復制，企業也無法取得可持續的競爭優勢。

第四，民營企業在激勵機制方面比較常見的挑戰是缺乏建立良好業績評估體系的能力。事實上，在許多高速發展的民營企業中，高層對于戰略和經營指標的設定往往是“拍腦袋”的結果。必須堅持薪酬激勵與績效掛鉤的機制。許多民營企業都認為自己已經做到，但是其中仍可能存在一些問題：企業在市場中的總體定位是否清晰定義？總體薪酬體系與企業在市場的定位是否合拍？總體薪酬和激勵的設計是否突出了行業特征？是否有效地針對具體員工的崗位職能的特點進行了定制？這些問題都可能實實在在地影響到評估體系的公平、合理性，并進而影響到員工的情緒和積極性。

沒有最好，只有最合適。管控模式的重要組成部分，如治理、組織、流程和激勵等都因時、因勢而發生調整，以更好地適應企業的戰略。民營企業必須審時度勢，設計、建立與時俱進的管控模式，真正形成內部能力的“一致性”，才能助力企業完成戰略的實施，并形成獨特的核心競爭能力。