經濟觀察報記者 遲有雷/文 “抓住本質，依靠常識，發揮本能。”這是華與華方法，也是華與華董事長華杉采訪中最常說的話。

2002年，華杉與華楠這對親兄弟創立華與華營銷咨詢有限公司。從成立的第一天起，他們就堅持不做預案，不比稿、不投標。迄今為止，公司一年1000多個客戶咨詢，卻沒有一個業務人員。 他們不遵循廣告行業的“游戲規則”，卻捧紅了大批消費品牌。

“送長輩，黃金酒”、“小葵花媽媽課堂開課啦！”、“三精制藥，開創口服液藍瓶時代”、“每周一，晨光新品到！”……這些暢銷的消費品背后是華與華這個影子功臣。2006年，華與華投資并創立的讀客圖書更是將《藏地密碼》，《我們臺灣這些年》、《官場筆記》等拉到了暢銷書的行列。

看似沒有聯系的行業，在華杉的眼里沒有絲毫的壁壘。“只要抓住消費的本質，依靠購買的常識，發揮出消費者的本能。” 這些都可以迎刃而解。

給客戶下“任務”

通常的廣告公司是什么呢？客戶提出一個任務，四五家廣告公司來比，誰能給客戶這個問題最好的答案就把生意給誰。“華與華不是，華與華是給客戶任務的，不是從客戶那里領任務的。”華杉說。

1997年的一天，一位做廣告的朋友告訴華杉，“你應該干廣告，你干廣告肯定行。”這個建議卻讓朋友眼中“智多星”的他認為“這個工作太低檔了”。當朋友稱有6個廣告人曾上過美國《時代周刊》的封面時，華杉才感覺這是一個“正經的職業”。在華杉的要求下，這位朋友找來了這6個人出過的書籍。1998年的春節，華杉在家里翻朋友給他的書并寫了一本2萬字的《我們的戰略與戰術》，建立了策略和業務2套模型，而這兩套模型沿用至今。

2002年，他跟弟弟華楠合伙成立了華與華營銷咨詢有限公司，幫助企業做全案策劃。哥哥華杉負責企業和品牌戰略，弟弟華楠主管廣告創意，弟兄二人各兼其職，優勢互補。

這只是華與華“特立獨行”的開始。

華與華公司成立第一天，就獨樹一幟先給甲方客戶立起了規矩：不比稿；先付費再做策劃案。華杉堅持簽合同就拿錢，先做策劃案的話，“40個人都不夠用。”更讓人意想不到的是華與華沒有一個業務員。“到現在也沒有業務員，前臺也是今年才有的。” 華杉說。

一家同行企業的負責人告訴本刊，華與華一開始就是高姿態，“別人在為了搶單打破頭PK的時候，他們擺譜比甲方還甲方。”

這樣的方式還是引來了客戶的質疑。

一個世界500強的國際企業非常欣賞華與華并透露出合作的意向，但礙于華與華另類的做法并不敢輕易合作。“奧美雖然提出不了任何超出我想像的東西但也沒什么問題。我給你們簽，萬一哪天做的不好會惹人非議。”這位企業的負責人告訴華杉。而在華杉看來，有得必有失，這樣做絕對值得。

尋找市場的“盲區”

機會總是給有準備的人，葵花藥業給了華與華一戰成名的機會。

合作之前，葵花藥業一直在七八個億的銷售，始終過不了十個億。公司的兩個產品：一個護肝片，一個葵花胃康靈。當時葵花藥業也從未考慮過要聘請策略公司做品牌策劃。前后有三家藥企向葵花藥業董事長關彥斌推薦華與華時，關彥斌決定要見識一下“傳說中”的華與華。當華杉提出“建立兒童藥品牌新品類”時，關彥斌認為這一下就抓住了本質，“你今天給我講的思維很新，如果我自己琢磨的話，還要琢磨1-2年。” 事后，關彥斌告訴華杉。

做兒童藥的想法并不是一蹴而就的。“從有這個想法，到碰到合適的伙伴，”華杉說，“中間隔了8年。”

1999年，華杉在深圳的一家報紙上看到一則報道說：國家目前沒有專業兒童藥，為大家普遍認知的“兒童酌減”存在很大問題，把成人藥拿給兒童服用，掰一半給兒童吃，不但用量非常不精確，對孩子危害也非常大。這篇報道給了華杉很大啟發，讓他開始萌生做兒童藥品牌的想法。之后幾年間，華杉碰到過很多企業，也曾經嘗試過“開創兒童藥新品類”的做法，卻因種種客觀條件限制始終未獲成功，直到華杉遇見葵花藥業董事長關彥斌。

“這來自平時的積累，不是說這個事到我這了在想，而是隨時隨地想。”華杉說。

跟葵花藥業合作達成之后，華與華在“開創兒童藥新品類”思路的指導下，創造出“小葵花”角色，并打出“小葵花媽媽課堂開課啦……”廣告語，一切推廣活動都圍繞“小葵花”符號展開。小葵花設計成一個早已為眾人熟知的“葵花笑臉”，再給她掛個聽診器，便成為兒科大夫的角色。事后，華杉在總結這一系列品牌策略用了2句話：所有的事都是一件事；超級符號就是超級創意。

從葵花藥業開始，到晨光文具、黃金酒、房地產、圖書行業等，華與華都取得了良好的戰績。“只要抓住消費的本質，依靠購買的常識，發揮出消費者的本能。” 華杉說。

產品開發是核心

華與華=廣告公司+產品開發公司+戰略咨詢公司，而核心則是產品開發。

“大家看到我們價值的東西，只是呈現出來的廣告作品。實際上，華與華為客戶做的最多的工作是在產品方面。”華杉說，“產品工作是我們的核心。”

華與華的產品工作主要表現在兩個方面：產品結構的設計，華與華給每個客戶都做產品結構的設計，產品結構就是企業戰略發展的路線圖。這是華與華的業務組合；新產品的創意，華與華做大量新產品的創意工作。“華與華是世界獨一無二的公司。” 華杉認為。

“喬布斯的創意就是蘋果不斷開發新產品。”華杉說，“而創意的本質就是購買理由。”

華與華在客戶是否要投入新產品方面有三個基本的判斷：把這個產品做到什么程度，它是否具備大規模銷售的前提；營銷成本有多大，有些東西是看著好但不一定可能實現；對產品結構沒有概念，這表現出能做多大的盤子。“這三個判斷對你投資一個項目來說非常關鍵。”華杉說。

然而，推廣新產品成敗兼有，不可能百戰百勝。華杉面對失敗的態度是：“用成功消化失敗” 。

華杉從不關心廣告行業本身的發展，也不緊盯廣告界競爭對手如何出招，這些壓根不是華杉的興趣點所在。“競爭的本質在于關注顧客而不在于對手，至少我沒有競爭對手這個概念。”