經濟觀察報 李晶/文

位于湖北陽新楓林鎮樟橋村的翟灣泉，一條溪水直瀉而下，曲徑超過二十公里，由于泉水滋潤，泉口山上長滿樟樹，其中一棵有兩千多年歷史，枝葉繁茂，該地因此得名樟橋村。12年前的夏天，中國最大的保健酒廠商——勁牌的技術員和外聘地質專家、水文專家們發現這口甘泉之時，欣喜異常。此前，他們用了將近一年的時間，在湖北大冶劉仁八鎮、保安鎮、殷祖鎮、陳貴鎮等地奔波，幾乎跑斷了腿，終于，他們在綿亙于湘、鄂、贛三省交界處的幕阜山脈找到了水源。

歷經12年，勁牌終于從幕阜山脈挑出7處甘泉，累計投資11.7億元，截止到2011年7月，共建成四個原酒生態園。12年后，55歲的勁牌董事長吳少勛回憶起往事，一幅幅畫面依然歷歷在目，“當時為了尋找到合適的水源，我一口氣定下四個鐵規——水源一定是四季穩定的自流井，不能是人工井；附近山體必須厚實、植被豐茂、無人為破壞；周邊必須無化學、物理、生物等有害污染源；物流交通必須便利。這四個條件讓尋找水源的小組犯了難。”

這些專家們甚至跑到鄉鎮圖書館翻閱地形地質資料、縣志記載、水文資料，參考“廟宇附近必有水源”的民間傳說，他們走遍了湖北東南部的每個村莊。最終，從海選、復選，到終選，包括吳少勛親自去調研和集中討論，勁牌決定把水源地選在幕阜山脈的天然溶洞泉水處，在那里葳蕤繁茂、股股泉水流淌不息，在半山沖擊下，形成18座狀似蓮花的平臺和18處天然溶洞。

就在最近，勁牌剛剛建成了第四期原酒生態園年產5萬噸原酒，是目前中國最大的小曲原酒生產基地。據悉，2010年，中國保健酒行業銷售額達到120億元，其中，勁牌銷售額達36.68億元，是該行業第二梯隊企業的幾十倍，今年銷售額預計45億元。不過在另一方面，這家占有中國保健酒三分之一市場的企業卻一直拒絕并購和規模的盲目擴張。

全產業鏈

“最初企業內部有人提出，我們是不是可以跳過水源這一環，直接采購好的原酒，那樣既節省成本又能大幅提高產量。但是這個想法被否定了。保健酒企業對于原酒有著嚴格的等級劃分和品質要求，采購的原酒難以保證質量，而且過于依賴原酒供應商并不是一件好事，往往會導致供應商左右采購價格，束縛企業快速發展。所以這樣一來，水源的問題就顯得尤為重要。勁牌很清楚，這是一個復雜和耗大的工程。涉及水質、環境、交通等方方面面的問題。搞不好，血本無歸。”勁牌副總裁夏振千說。

1999年，勁牌成立水源選址項目小組，確立候選水源、采樣送檢等環節，整套流程環環相扣。夏振千指出：“原酒、原料、釀造工藝是酒廠的‘三駕馬車’，而原酒是一切的基礎。”2000年，經過了1年多考察，勁牌選定幕阜山脈的雙龍泉作為原酒生態園一期水源地，投資4000萬元，年產小曲原酒5500噸，勁牌的“全產業鏈模式”初見雛形。

在接下來10年間，沿幕阜山脈勁牌又先后找到了半山羅、仙人洞、養石泉、觀音洞、翟灣泉、座溪泉等六大泉源。在湖北大冶靈鄉鎮賀鋪村，公司將水源地選在楊河紀灣半山腰的仙人洞，考慮到安全問題，其將水源全部封閉保護，并給村民鋪設取水管道。2011年7月，勁牌投資10億元建成楓林酒廠，所用水源為翟灣泉和座溪泉。至此，勁牌公司先后興建的四座原酒生態園，總面積達830畝，綿延12公里。

“從尋找水源，到建設原酒基地；從尋找原產地，到原料標準化種植；從中藥現代化的引進與應用，到按做藥的標準生產保健酒……我們已經形成了一條完整的產業鏈。”據勁牌的有關人士介紹，為了建立原料基地，勁牌在吉林長白山建立了梅花鹿基地，在寧夏建立了枸杞基地，在甘肅建立了當歸、黨參基地，在河南建立了懷山藥、懷地黃基地……從而搭建起了“原料種植、原酒釀造、原料加工、食品加工、營銷推廣”的全產業鏈模式。

與此同時，為了保證全產業鏈最后一公里的監控，在從浸泡、蒸糧、攤涼、糖化培菌、發酵、蒸餾……的一系列流程中，公司在關鍵環節設置了百余個攝像頭盯守，讓酒窖成為一輛輛全年恒溫發酵的“移動車”。比如，勁牌的“小方勁”每年賣出6億瓶，其中執行了1500多項生產標準。企業從上而下定下一條鐵律，在酒體檢查過程中，只要發現生產線上的一瓶酒有問題，整條生產線的同批次產品都要被銷毀。

“全產業鏈模式強化了源頭控制和全程監管，能消除不安全隱患，而且上下游行業集中度大，減少了上游資源稀缺帶來的產業風險。”智道咨詢的張凱認為，“但另一方面，全產業鏈并非全能。雖然經營一體化能為企業帶來安全優勢，但也存在風險，需求信息很可能在沿著供應鏈傳遞的過程中被擴大，最終導致庫存過多。這對企業內部協同是一種考驗。”

拒絕并購

全產業鏈拉長的不僅僅是產品線，還有更復雜的產業線，其風險必然較大。企業的各個環節整體作戰，抵御外部風險的能力、對市場的敏感度等等都成為全產業鏈成敗的關鍵。產業鏈越長并非越安全，勁牌顯然已經意識到了這一點。

所以，在通吃產業鏈的同時，勁牌拒絕盲目增長，并且明確對外表示不想收購競爭對手，“上個世紀90年代是保健酒企業創業的關鍵時期，從那個時候起，國內知名的保健酒企業一般都經歷了十多年的成長，但行業卻沒有更強勁的增長，勁牌一家企業就占了行業三之一的份額。這未必是個好的信號。”夏振千說，據悉，在保健酒行業，位于第二陣營的保健酒企業，比如寧夏紅、三鞭酒等，規模都僅在1億元左右，形成了勁酒“一股獨大”的局面。“拒絕收購是因為我們不想這個行業真就只剩我們一家，只有整個蛋糕大了，大家的日子才好過。一個行業如果只由一家企業撐著，前景堪憂。”他說。“所以，我們一直在思考，幾年之后這個行業會怎么樣，勁牌會處于一個什么位置。企業要時刻保持危機意識。”“如今，各個行業的大企業幾乎無一例外地熱衷于購并、重組，追求速度的瘋狂增長。企業通過并購競爭者來逃避極度競爭，原因是競爭產品變得越來越相似，科技讓競爭對手能迅速復制產品的特性，甚至趕在你的前面樹立獨特性。然而購并和重組猶如兩個生命體的重新組合，有時候是‘瘦子’把‘胖子’拖垮了，強強聯合也可能出現兩敗俱傷。”張凱說。他進一步指出，“實現跨越的公司并非全部從事的是景氣的行業，而且這些公司也并非通過大肆并購取得成功，事實往往相反。在很大程度上，跨越式的增長往往是一種慎重決策的結果。”

實際上，據勁牌的內部人士稱，公司也曾考慮過行業整合，但經過一系列考察，按照勁牌的各項生產標準，收購目標幾乎完全要推倒重建，整合意義不大。與此同時，勁牌也在刻意控制擴張的速度，“酒業的速度不可以過快，酒的釀造有周期，發展太快，品質不能保證，銷售網絡也不容易掌控。如果銷售增長超過60%，公司上下要做檢討。”夏振千說。不過，他強調這家創建于1953年的公司在對待市場的作風上并不保守，比如2010年度廣告招標會上，勁牌投下1.4億元人民幣拿下《新聞聯播》到《天氣預報》播放之間的黃金時段的標版廣告。

“我始終認為，做生意與做企業不同。做生意是一筆一筆的買賣，賺了就是賺了，虧了就是虧了；而做企業則完全不同，首先對自己的目標要十分明確，你是跑‘百米’、‘千米’、‘萬米’還是跑‘馬拉松’。企業做強才是根本，做大只不過是結果，只有強的企業，才有機會真正做大。因此，用12年的時間來打造全產業鏈，而且堅持不并購，這些都是讓企業先活下來并且要活得安全，否則再美麗的泡沫也有破滅的一天。不是不想把企業做大，問題是現在勁牌還不夠強。”吳少勛說。