李晶/文

“我欣賞向我拍桌子的員工。”雷諾表業董事長詹西洲說話擲地有聲，做事雷厲風行，“我們三兄弟雖然性格迥異，但有一個共同點就是做事果斷。我要求每個會議都要有實質性內容，提出了問題，就要解決，而且是馬上解決，如果只是形式上、口頭上的討論，那是浪費時間。我喜歡能堅持自己意見的人，證明他是真正從企業角度出發，為企業著想。”

    詹西洲，溫州橋頭鎮人，他有兩個兄弟，詹江洲和詹省洲。上世紀80年代初，詹氏兄弟開始涉足鐘表行業，從廣州批發手表到老家賣。到了90年代，中國的石英表市場火了起來，但消費者的品牌意識還不是特別強。詹西洲回憶說，當時深圳一些廠子紛紛給國外手表商做貼牌，錢賺得很快。但是兄弟們沒有選擇那么做，他們發現當時品牌手表售價在300元左右，而其他沒有牌子同等質量手表的售價只有100多元。于是，三兄弟注冊了“雷諾”品牌，建立了自己的鐘表生產基地。如今，雷諾已是中國最大的鐘表制造商之一，并保持著年30%的增長率，在全國擁有1000多家專賣店。

    “雷諾完全是由我們三兄弟平均持股”，雷諾表業總經理詹江洲表示，目前正與國內外的戰略投資者接觸，計劃未來兩三年內在香港上市，“上市后我們三兄弟的股權仍然相同”，詹西洲補充道，“以前公司的海外銷售主要來源于貼牌加工，而今后將主打自有品牌，我們已在41個國家和地區注冊了商標。”

品牌DNA是根本

    “品牌較量如同打擂臺，但如果沒有擂臺，就算功夫再好，也沒有施展拳腳的空間。”這是詹西洲做生意30多年來最深的感觸。而在他身后，是本土幾千家鐘表廠商殘酷廝殺的市場，僅僅在深圳就有上千家鐘表企業。

    1994年創業初期，三兄弟從深圳購進零配件，在溫州橋頭組裝成表，然后由經銷商代理, 雖然規模不大, 但當時在橋頭市場已很有名氣，三個人分別負責采購、研發與市場。“最初困難時期，雷諾研發團隊只有兩個人，我們三個人也參與設計。”靠這樣的方式，詹氏兄弟完成了500多萬原始資本的積累，1997年, 雷諾總部遷到深圳，原因是那里配套企業更完善。

    “當時，我們圍繞‘雷諾’兩個字注冊了十多個商標，字同音相近的幾乎都注冊了，就是為了防止品牌做起來之后，其他企業侵權，現在看來，這個做法是十分必要的。”詹江洲說。

    從一開始，雷諾就將產品定位在中高檔腕表，價位從幾百元到上萬元不等，他們在品牌宣傳方面下了不少功夫，比如雷諾是為數不多的在央視整點報時的鐘表品牌。雖然投入巨大，但在詹西洲看來，品牌的詮釋對于打開市場非常關鍵。“品牌的力量要做到能夠打動并說服消費者選擇這個品牌而不是其他品牌，產品的內在或外在品質，都只是整個感覺鏈的一個環節而已，更重要的是品牌能夠與顧客建立起聯系，在產品周圍建立起一個部落，因為大多數品牌終究要面臨的是‘我是誰’的問題。建立一個品牌就是試圖找出品牌的DNA，只有找到它，我們才能進行下一步。”

    事實上，在中產階級日用消費表這塊最大的市場，國外的天梭、美度、豪利時、梅花,與國內的雷諾、飛亞達、天王、海鷗品牌展開了激烈的廝殺。實際上，這些產品結構相差不多。為此，雷諾曾請專門的市場調研公司進行研究，報告明確地指出, 被動應戰導致雷諾“沒有系統的產品規劃, 缺乏產品生命周期管理”。

    這讓詹西洲想明白一個問題，品牌之戰的關鍵是找準定位。在他看來，這是一個極度競爭的時代，做到與眾不同，就是要在目標顧客的心智中實施差異化，這就是戰略。“越來越多的企業面臨與競爭對手區別的難題，這已不是秘密。你想做什么不重要，關鍵是你的競爭對手能讓你做什么。”他說，在經過多方考察和對自身的準確定位之后，雷諾選擇了一個細分市場：商務手表。將商務定位為未來雷諾腕表的走勢的同時，進一步細分品類，每個品類推出不同系列的表款，覆蓋高中低市場。

    雷諾的目標消費者很明確，即職場新人、外來務工者、普通企業員工，這些人有些共同點：他們大多生于七八十年代，是處于職業上升發展階段的職場人士。“我們以前定位為傳統手表，盡管銷售額已進入全國前五，但品牌形象不清晰”，雷諾總經理詹江洲說，“以前銷售額中傳統表占比達到80%，今后則是商務用表份額達到80%。”為了這一目標，雷諾今年將斥資數千萬元進行市場營銷。

直營是保證

    除了品牌定位，要想成功上市，雷諾還需在上市前搭建好全國銷售渠道。品牌鐘表終端一般都是商場專柜，沒有好的渠道就表示沒有可靠的利益通道，就意味沒有在過程中創造出新的價值來。鐘表是典型的交易營銷，渠道管理需要持久的營銷策略來共同提高經營業績，雖然雷諾表在款式和價格上都具有競爭力，但是現在的國內市場現狀卻又讓詹西洲有些無奈。“現在國內品牌的終端都是商場，雷諾表已經進駐了全國300多家商場，但有些商場拒絕國內鐘表品牌進駐。”

    從1994年到2005年，雷諾的加盟商60%都是溫州人，用詹西洲的話說，溫州老鄉在全國各地做百貨業，渠道精耕細作。但是從2005年以后，加盟商比例下降到了30%。這是雷諾有意加強直營店的結果。“如果一開始就用直營的方式，市場不會鋪得這么快。但是企業做大以后，就必須走直營道路，因為只有全部掌握在自己的手里，才能充分保證品牌管理的質量。”詹西洲說，“雷諾的一家直營店的投入資金大約在三、四十萬之間。”

    “截止到去年底，我們有400多家直營店，而未來這個比例會進一步擴大。全國各大百貨都跟我們有戰略性的合作。今后雷諾的門店會越來越多。”詹西洲透露, 繼北京分公司成立之后，雷諾已在杭州、哈爾濱投入資金成立辦事處，今后還會在國外設立辦事處。

引導與跟從

    定位大師特勞特曾經有過形象的比喻，更多的情況下，人們購買他們認為應該擁有的東西，有點像跟著羊群走的羊。“好的公司不是去適應市場，而是去領導市場。他們不能僅僅依賴市場調研的數據，而是要有自發性的創意。不是消費者需要什么，我們就去做什么，而是應該引導整個潮流。這樣，企業才會立于不敗之地。”詹西洲這樣認為。

    眾所周知，國內的鐘表市場競爭十分殘酷，比如，瑞士鐘表有200多個品牌，進入中國市場的有86個。“洋品牌群攻之下，國產表銷售總金額要從目前的占比30%提升到50%，關鍵是提升中高檔鐘表產值占比，并要鞏固、提高目前第一梯隊的9個中國名牌和6個馳名商標。按照業界的粗略分類，高級手表是指定價人民幣3000元以上的產品, 中端表的售價通常在人民幣1000元-3000元。”中國鐘表協會理事長田民裕說。而深圳鐘表協會副秘書長楊景雯則指出，從市場占有率來講，國內名表在二、三線城市擁有足夠的終端占有率，從生產總量來看，中國鐘表的生產占世界的70%，但從市場份額來看，中國鐘表的銷售額占比不到20%，可見中國鐘表品牌價值仍處于產業價值鏈的中低端。

    “瑞士出產的手表，一半被中國消費了。如果去參加巴塞爾鐘表展就可以發現，整個展區內，到處都是中國人。連百達翡麗這樣的獨立大牌，也專門召開中文媒體展示專場。顯然，中國早已是國際奢侈品大牌熱衷的市場。”詹西洲說。不過，與之形成鮮明對比的是國內手表制造企業的尷尬處境。據了解，在深圳1000多家鐘表企業，目前在整個國際鐘表業價值鏈中仍是加工制造基地而已。一位手表業內人士告訴記者，國內手表企業普遍存在技術雷同、品牌美譽度欠缺、市場營銷不完整等問題。

    很顯然，中國鐘表廠商的出路必須是向中高端產品延伸。“現在手表的發展趨勢是它是一種佩飾，也可以說是一種奢侈品，而奢侈品是有靈性的，充滿創意的，這就意味著鐘表廠商永遠要走到創新的前沿。”詹西洲認為，“這才是中國鐘表廠商要思考的問題。”