尹生/執筆

當一家公司處于初創期時，各種資源都非常有限，這時公司必須謹慎選擇那些能夠被市場接受、能帶來短期回報的項目，而對已經具有一定市場認可度的產品進行改良，使其更好地滿足用戶的體驗需求，通常就成為最現實的選擇。在互聯網領域，即便是非常成功的產品都不可能對用戶體驗作出全面反應，這種基于模仿的改良型創新（很多人將其視為“山寨”的一種），就更加普遍。

但當公司已經脫離了最初的創業階段，具備了足夠的實力和強大的創收和贏利能力，擁有龐大的用戶群，在很多領域都處于領導地位，就像騰訊這樣，在用戶群、銷售收入、利潤、產品能力等方面都堪稱行業的領導者，已經成為一家員工上萬的大型企業，如果仍然局限于過去那種埋首于對用戶零星需求作出反應的創新模式，一方面公司將變得力不從心，因為用戶需求變化越來越快，而龐大的身軀的反應變得越來越遲鈍，很可能會失去一些結構性的機會，就像微博之于騰訊；同時，雄厚的資源和對模仿的慣性還很可能讓公司成為行業的創新扼殺者，并引起公憤。

相反，那些最終成為真正的領袖的企業，通常都善于對創新戰略及時作出調整，不再追求從一個一個的產品模仿中獲得動力，而是轉向支持行業的創新，從行業的創新中獲得回報。同時，它還會對未來進行更加積極主動的預測并采取相應行動，而不僅僅是跟在用戶后面。它將相當比例的創新資源投入到那些可能影響未來的方向上，為整個行業撥開前方的迷霧。

已經在很多方面成為中國最大的互聯網公司的騰訊，要從根本上改變眼下的窘境，并重新找到可以支持公司持續高速增長的新動力，就必須多一點創新上的前瞻性，必須在開創行業的新未來上進行投資，而不僅僅是像過去那樣躲在后面撿拾勝利的果實。也唯有如此，互聯網之王才能真正脫下“山寨”的帽子。

騰訊從“山寨”走向創新將面臨哪些挑戰？

最大的挑戰恐怕就是企業文化。一直以來，騰訊都是一家完全以產品為導向的公司，這樣的模式在方向相對確定、公司規模不是很大（從而仍然可以保留這種模式足夠的靈活性）時是相當有效的。“騰訊本質上是一家比較簡單的企業，一心只想做好體驗，提供好用、穩定、不斷線的服務。”騰訊首席技術官張志東這樣形容騰訊。

但現在即便是馬化騰本人也意識到了變化。“隨著企業規模的發展，我們越發感覺到企業不再是屬于創始人、管理層、股東和員工，更多的屬于社會。”而這種復雜的環境也增加了公司從“山寨”向創新的挑戰。

首要的挑戰，就來自于創始人的個性以及隨之而形成的企業基本文化?；ヂ摼W觀察者魏武揮認為，“某種程度上有些地方馬化騰稍微顯得退讓一些，因為他本人的性格太務實了，但是企業的基因不應該是這樣”。所以，以馬化騰為首的創始人和管理團隊能否下定決心進行改變至關重要，也只有這樣才能帶動公司文化的改變。對此《福布斯》中文版總編輯周健工的擔憂具有代表性：“是不是今天談完以后，你還是喜歡你原有的方式？你最習慣的、過去很成功的道路，不遇到危機就不會去輕易改變，但是公司要提升、轉型，要應對不斷變化的互聯網生態，你需要對自己有所改變。”

如何解決好大企業病則是第二個要面對的問題。經緯中國創始人張穎過去經常和各種各樣的互聯網公司打交道，和騰訊的各個部門也有互動，他的最大感受是，“騰訊的管理戰略需要變革，其業務線過于繁雜，而且現在一個單一體系下管理非常困難，協同效應也體現不出來，很多部門都有自己的想法，現在騰訊完全是在憑著龐大的用戶基數拉伸”。

毫無疑問，這種內部矛盾的局面已經阻礙了新業務的快速成長。以微博為例，新浪果斷成立了事業部，而且集中所有的資源以推動微博的發展，但騰訊就沒有這種決心，它雖然有執行力，但并沒有果斷地把所有部門的人協調起來，使其成為一個強大的部門。

另外騰訊已經形成大量產品經理貴族，每個人的利益都或多或少與某一個或幾個部門相關，而互聯網行業新的技術和業務的普及常常伴隨著舊的技術和業務的消退，這就更加大了來自既得利益者的阻力。同時，文化層面的困擾也在這里顯露出來，騰訊過去一直注重短期回報，對員工的考核也嚴格遵循這個邏輯，這就讓如何評估那些創新者成為問題。騰訊曾經成立了一個獨立于各個事業部之上的創新中心，立足于開發各種新的應用，滔滔就是其中一個產品，但最終這個部門以解散告終。

就連騰訊高級副總裁李海翔對此也深有體會：“其實在騰訊內部做創新，從最基層員工的角度來看不太容易，因為有太多現實的限制?，F在的機制很難容忍一名員工做了一年業績卻反映不到工作上，至少目前的體系是很難支撐的。”

但騰訊別無選擇，如互聯網觀察者謝文所說，在中國范圍內具備強大的技術力量和研發能力的公司只有百度、網易、騰訊這三家，以其他公司的技術能力即使想創新也達不到預期，而騰訊有能力。盡管面臨一些問題，但騰訊的基本面還是好的，其收入差不多比它后面二三十家公司加起來還要多。騰訊還積累了大量的局部改進、更新和融合的經驗，比如新的廣告發布平臺、微博、QQ空間、交友等；同時，國內的互聯網大公司基本上喪失了創新的欲望和嘗試，這對騰訊也是機會，而商業模式上給予騰訊最大競爭壓力的Facebook卻一直沒有進入中國。

周健工的建議是，騰訊應該學會駕馭和發現技術未來的發展方向，而不只是跟著用戶體驗走。為此，中國互聯網協會政策與資源工作委員會學術專家胡鋼和正望咨詢總裁兼首席分析師呂伯望都建議騰訊除了設立技術研究院外，還必須設立一個研究企業與外部的社會力量如何產生互動的研究院。這個研究院將把研究的觸角從信息技術擴展到整個人類的發展，以及信息技術在其中的作用，還可以幫助騰訊積累其轉型需要的社會力量。

而ZiffDavis媒體集團（中國）戰略發展研究主任段永朝給出的藥方則更加哲學化：學會思考和焦慮，這樣騰訊就能應對任何不確定性和變化。“互聯網是個極富變化的行當。既然十多年前大家已經共同認識到互聯網注定會橫掃一切，但為什么今天又忘了這一條呢？我們每個人都不自覺地想扮演先知，不自覺地想可操控性更強一點并認為這是安全，這是好的，但我一直覺得心里不踏實，真正擁有一個確定性的未來真是一件好事嗎？所以總的來講我們對互聯網已經進入一個復雜性階段準備不足，而且是集體準備不足，不是哪一個人準備不足。”

騰訊高管似乎已經意識到了這些。騰訊首席信息官許晨曄坦陳，騰訊“有需要補課的東西，技術、社會，還有管理等其他方面”。但也許就像他說的，既然是變革，可能一切進展都比預想的要難、要緩慢，“現在騰訊就像一輛行駛著的車，我們需要進行調整和扭轉，但必須按照步驟，下藥也不能下猛藥，也不能急剎車，同時還要分析自己的優勢在哪里。我們要考慮方方面面的事情，需要有一定節奏逐步地去實施”。

但在他們采取有效的行動之前，必須意識到問題的根源：騰訊的創新更多是著眼于產品層面的創新（這也是導致3Q大戰的根源），這種模式讓騰訊將龐大的平臺優勢發揮到極致，也讓騰訊試圖集中研發體系的努力受阻，因為在過去的模式中開發占有主導地位，而且更多是落實到具體的產品部門。為了與平臺開放戰略相適應，騰訊必須確定哪些領域的創新才能提供騰訊增長所必需的動力，并制訂相應的財務支持計劃。同時，幫助騰訊員工認識到這點也很重要，因為他們每個人都背負著短期指標，可能會對創新作出抵觸反應——為此，騰訊上下必須認識到自己作為行業領導者的責任以及這一點在中長期意義上的有利可圖性。

創新的問題就是價值觀的問題？

騰訊聯合首席技術官熊明華說：“不能為了創新而創新，這肯定是走歪了。創新還是要回歸到用戶價值、用戶需要這個東西，你再去做創新。”這其中就包括了騰訊的價值觀，即評價一切創新是否可行的標準是“用戶價值”。用戶價值是千變萬化、無窮無盡的，所以騰訊的產品也是種類繁多、不斷推陳出新?！吨袊髽I家》網站主編金錯刀認為，正是這種邏輯幫助騰訊成長為中國的應用創新之王。“喬布斯是全球應用創新之王，喬布斯的iPad沒有一個是技術創新的，靠的都是應用創新，騰訊就是中國的應用創新之王。”但他認為騰訊自己并沒有把這種應用創新的優勢作為一項戰略提出來，沒有上升到更高的層面，“騰訊所有的開發，用戶流量的導向都太強了”。

在他看來，真正能夠帶領中國互聯網公司成為創新之“王”的，是價值觀，而不是各種各樣的技巧，甚至也不是擁有專利的多少。“中國的互聯網公司都特別缺失價值觀，而現在的世界、互聯網世界中的民眾有這種強烈的需求，谷歌沒有說改變世界，第一條是不作惡，這其實是非常具有革命性的，也是互聯網的本質。”

這點也得到了段永朝的認同，他認為中國互聯網整體陷入了一種不自知的狀態：第一個是企業文化單薄，所謂單薄就是單一化，大量的互聯網公司是以技術起家，或者單純的商務起家，無論是哪種起家，此后的路徑依賴都非常強烈，基本上都沒有走出來；其次是企業的經營哲學，或者把經營這兩個字拿掉，就是企業的哲學，在這個層面沒有形成一種氛圍，從而導致了這種不自知。

具體來說，騰訊可以從三個方面重建一種進行重大創新所需要的價值觀：

一是像北京大學法學院教授張平所說的大企業應當引領行業規則的制定：既然企業已經做大，就要有大企業的責任和氣度。不僅要引領中國互聯網規則的制定，更要積極參與國際上互聯網的學術活動和規則制定，爭取更多的話語權。騰訊應該成為大氣的企業，在企業管理和市場營銷上顯示出一種大氣。而一家大氣的企業，它的產品和服務也是精致的，蘋果為什么能夠取勝？因為它的產品大氣、精致。

二是像CNNIC主任助理兼網研部主任劉冰所說的建立宏大訴求：最重要的是頭腦，騰訊的掌舵團隊要有一個對創新、對世界頂峰的互聯網技術的訴求，騰訊高管很多次提到“安全感”這個詞，其實安全感給騰訊帶來了很多麻煩，投資做大的創新也是另外一種層面上的安全感，會給騰訊氣質帶來很大的變化。騰訊的創新中心不是很成功，就與沒有這個訴求和缺乏相關機制有關。

三是如彼得·德魯克管理學院資深顧問黃建東所說的建立超前性：騰訊應該多想想如何從技術型（注意力集中在產品和技術上）和商業型，逐步轉移到社會型。騰訊高管幾乎將絕大部分時間都花在企業內部，而大的變化恰恰在企業外部，只有向外看，才能逐步建立起所需要的遠見，才能如德魯克提出的“想辦法站在潮流的前面去領導別人，而不是跟在潮流的后面”。周健工也認同這一點，他認為騰訊應該迅速提升自身的境界，以便與其日益提升的國際地位相匹配，就像Facebook的創始人正努力做的那樣。

如果不能在這些價值觀層面作出改變，再多的投資或再宏大的開放戰略，都很難帶領騰訊走出山寨的陰影，并在迅速變化的行業格局中開創新的天地—因為最終創新還取決于每個人的視野與思想。果真不幸言中的話，將如北京大學新聞與傳播學院副教授胡泳所說，“作為中國互聯網最大的公司，中國的網民手機上網的用戶又是全世界最多的，如果中國不能產生世界一流的互聯網公司，這將是全體中國人的恥辱和互聯網從業者的恥辱”。

開放會如何影響騰訊的創新？

開放對創新的影響主要體現在兩方面：研發層面的創新和商業模式的創新。一方面開放可望將外部的合作伙伴也納入到產品創新的體系中來，從而使騰訊有更多的精力專注于更有戰略價值的創新；但另一方面，騰訊又必須通過不斷創新來強化自己在價值鏈中的地位。

這意味著騰訊的整個企業邊界將得到極大擴充，創新的動力和資源也會成倍增加。北京大學企業家研究中心主任王育琨認為騰訊目前所遇到的一切問題的根源就在于對創新的認識過于狹隘：“最深的智慧是身體的智慧，身體的智慧是頭腦智慧的3萬倍，騰訊沒有發掘出每個客戶對自己的貢獻，我感到這是有問題的。有一個很明顯的例子，騰訊現在的位置跟蘋果在電子消費類產品的位置應該差不多，為什么蘋果創新的同時沒有引起麻煩，蘋果給了別人什么東西，復制了別人什么東西，支持到別人什么東西？”

中國人民大學新聞學院副院長喻國明也提到了這個問題：“其實我倒不認為騰訊未來的發展要做什么新的產品，一個所謂實體意義上的新產品。騰訊現在把別人的東西化為自己所用，后發制人，其實這也是選擇的方向，但不能用現在這種方式做。蘋果的最大價值是什么？針對社會的需求完成了解決方案。誰能提供這個解決方案，誰有價值，就都可以進入，這種進入就是分享性創新型的。”

但他認為為了最大限度地激發自身潛力，騰訊的商業模式可能也要發生改變，騰訊可能會成為某個價值鏈的組織者角色：“在我看來，整合當中的節點設計或者說匯聚點設計，是未來像騰訊這樣的公司贏利模式最需要把握的新的價值增長點。未來的設計不在于我們創造多少單一元素的產品，而在于創造平臺。匯聚大家的能力，無論是硬件能力還是軟件能力，在匯聚中解決社會的難題，同時帶動業界的雙贏和多贏發展，形成推動產業發展的模式。”

而在這之前，他認為騰訊應該重新反思自己最有價值的地方在哪里，就像媒體的改版一樣，在改動之前一定要知道它的價值在什么地方，改動不要觸動它的價值部分，不然就只是邯鄲學步，新的東西沒有拿來，老的東西再丟掉就徹底完了。

而這項工作的本質，就是在騰訊與外部伙伴之間，研發體系與其他部門之間建立起一種創新上的互動。如果處理不當，就可能在平臺和合作伙伴之間形成裂縫，進而損害用戶體驗和價值，或者形成重復投資，分散開放的凝聚力。

但NTA創新傳播機構創始人申音認為，在開放的環境下，價值觀的創新和輸出可能比產品創新更重要。亞馬遜之所以最終戰勝了eBay，并非依靠商業模式和技術，而是憑了一套規則和其背后的價值觀體系——亞馬遜制定了一套公平的交易規則，這吸引了大量原來在eBay的客戶轉投亞馬遜。

如果做好了這些，開放就可能為騰訊的未來增添強大的動力。正如互幫國際技術有限公司執行副總裁馬旗戟所說：“騰訊體制內的創新中心、研究院，只要在一個體系內，就勢必會受到公司績效標準的考核，采用開放方式就不必受到這個限制。同時騰訊雖然有幾千名研發人員，但是中國互聯網的人才是數十萬、百萬計的，如果騰訊有這樣一個開放平臺，就會有相當多的人才為騰訊所用，包括創新的這些東西。”

騰訊離世界級創新還有多遠？

百度和谷歌同樣做的是搜索，谷歌受到了世界的尊敬，而百度沒有；阿里巴巴和亞馬遜一樣做的是電子商務，亞馬遜受到的尊敬是世界級的，而阿里巴巴受到的尊敬則僅僅局限在中國；騰訊和Facebook做的都是社交網絡，Facebook受到了世界級的尊敬，但騰訊即便在中國都被罵作“狗日的騰訊”。問題到底出在哪里？

電信領域資深觀察家王煜全認為這些美國公司贏得尊敬靠的是世界級的創新，它們將自己的創新與社會和全人類的進步結合在一起，而中國企業即便是營收最多、贏利最豐厚的騰訊，也仍然以產品為核心來運轉整個企業，關注得更多的是短期的創收能力。比如貢獻騰訊收入50%的游戲業務，在美國奧巴馬政府花了幾十億美元做了一個研究游戲的基金，旨在用游戲來提升美國的教育水平，以此改變美國人的生活和精神世界，但騰訊看重的仍然是賺錢，不顧游戲可能對孩子的未來產生的不良影響。

“騰訊的思路還是簡單的產品經理的思路，誰有合適的產品就拿來抄一下，這種模式在企業小的時候尚可，但在成長到像騰訊這么大的體量后，就會出問題。盡管騰訊已經確定要開放，但接下來的挑戰更大，因為即便是中國移動做了這么多年，在合作管理方面都不是很成功，而騰訊接下來必須面臨大量的合作管理的問題。”王煜全說。

易凱資本有限公司創始人兼首席執行官王冉雖然認為某些說騰訊沒有創新的指責不公平，騰訊其實有創新，但他也覺得騰訊的這些創新沒有用于對社會大格局的推動和改變，不像在這方面做得較好的阿里巴巴——最近阿里巴巴提出的口號是“擴大內需，創造就業”。他認為未來企業要想贏得尊重，不僅要靠創新，創造新的商業模式，還要通過新的商業模式、新的業務更多解決更大背景下的問題，比如說版權保護，比如說怎么樣去扶持創業者，鼓勵更多的創業者并帶動他們一起成長，比如說怎樣帶動中國的制造業升級，比如怎樣幫助這個社會變得更好，幫助這個國家變得更好。只有在這個前提下企業才更容易獲得政府和消費者的支持，當然這兩種支持都很重要，但最終起決定性作用的是消費者的支持。

“至于如何贏得世界的尊重，這個可能沒有捷徑，而且也不是短期內就能見成效的。不是說在中國再復制一個Facebook，讓它在中國成功，這樣即便你成功了，也仍然不可能贏得世界的尊重，當你跟扎克伯格坐在一張桌子上的時候，也仍然不是平等的。我覺得只有我們在下一代的社交網絡，下一代真正能夠影響世界的商業模式里面，擁有自己的腳印，自己的足跡，才可能有機會?，F在能夠做的，具體來說，我們或許可以通過參加海外的一些戰略投資等，孵化一些未來有巨大影響力的產品或技術。未來的社交網絡有可能是受圖片、影像驅動建立的人物關系，在這方面我們是不是可以有些布局等。”王冉進一步分析道。

消費電子行業專家王斌則認為，阻礙騰訊成就世界級創新的是管理的創新：“大國崛起和公司的力量崛起，靠的不是技術，而是管理，管理是最巨大、最艱難的創新，也是最有技術含量的。騰訊已經從互聯網企業向實體企業轉變，這個過程之中所要采取的營銷手段、品牌打造手段、管理方法，它們的發展路徑應該向管理轉型，而不是技術。”

中國傳媒大學傳播研究院教授、博導劉笑盈也認同這個判斷，他認為盡管騰訊是所有互聯網公司中申請專利最多的，但這并不能說明什么，因為在幾種主要的創新即技術創新、產品創新、服務創新和模式或者引領創新中，最后的模式或引領創新最難也最重要。“我們現在的創新，還停留在技術層面，最多停留在產品上，騰訊現在大量的所謂創新，在產品領域好多人也說是模仿，到服務或引領式的模式創新這個層次就沒有創新了。蘋果的創新主要在服務商，它的技術根本沒有微軟的技術多，主要是在服務創新上，引領商業模式的創新。”他說。

而所有這些，都要求騰訊重新進行管理和戰略變革。周健工認為騰訊應該像華為早期引入IBM的流程管理軟件一樣引入外部先進的管理思想，對公司的管理進行重新架構，以適應未來以開放和社會化為特征的創新。而王斌則認為騰訊要真正成就世界級的創新，遠見和實力都不是最難的，最難的是具備世界級的胸懷。騰訊不僅要了解中國用戶的需求，還應該了解整個人類的共同需求和未來發展趨勢，并提供自己的解決方案。

如果具體到研發，那就是如果騰訊希望在未來的全球互聯網格局中成為名副其實的領袖級企業，就必須加大在前瞻性領域的開拓性創新，不僅僅著手于一到兩年內的應用創新，還必須放眼于五年甚至十年以后的研發，增加在中長期研發領域的投資。

（本文節選自《X光下看騰訊》，中信出版社2011年7月出版）